Die Krise als das ?New Normal?!?

Was unbeweglich ist wie die Erde, l?sst sich nicht beweglich machen.
Was beweglich ist wie das Wasser, l?sst sich nicht unbeweglich machen. (L? Bu We)

Sp?testens seit dem Einsetzen der Corona-Pandemie ist der Begriff der Krise in aller Munde. Wir alle kennen die Qualit?ten und Gef?hle, die mit dieser Pandemie einhergehen. Dabei bleibt der Begriff ?Krise? ? vielleicht aufgrund seiner Allgegenw?rtigkeit ? meist seltsam unbestimmt. Wir haben es in diesem Zusammenhang leicht, denn indem wir uns an F?hrungskr?fte aus dem Mittelstand richten, k?nnen wir uns hier auf einzelbetriebliche Krisen beschr?nken. Und dort m?chten wir den Begriff der Krise f?r ein Geschehen reservieren, in dem die Dynamik eines Unternehmens nicht (mehr) zur Dynamik seiner Umwelt passt und ? und das ist wesentlich ? man dies auch so benennt.

Wir k?nnen weder von Krise sprechen, wenn es dem Unternehmen jetzt und in absehbarer Zukunft gut geht, aber jemand den ?Teufel an die Wand malt?. Noch k?nnen wir den Begriff sinnvoll verwenden, wenn das Unternehmen sich strukturell weit von den Marktanforderungen entfernt hat, es aber niemand wahrnimmt und infolgedessen niemand dar?ber spricht. Letzteres ist eher selten der Fall, denn Unkenrufe gibt es doch eigentlich immer? Aber werden sie vom Unternehmen geh?rt?

Gemeinhin sind Organisationen tr?ge. Zwar muss auch Stabilit?t immer wieder aufs Neue hergestellt werden, aber alle wissen, wie es geht, und es muss nichts entschieden werden. Das ist effizient. Zur Aufgabe des Managements geh?rt es freilich auch, immer wieder zu pr?fen, ob das Unternehmen noch auf dem richtigen Kurs ist. Infolgedessen wird mit Umbauten experimentiert, bis Umwelt und die Dynamik des Unternehmens wieder besser zusammenpassen. Diese Destabilisierung fordert es st?rker heraus, weil die Komplexit?t (zumindest zeitweilig) steigt und der Erfolg der Ver?nderung an zwei Gr??en bemessen werden muss:

• am (erwarteten) Liquidit?tserfolg auf der einen und
• an m?glichst geringen Schnittstellenproblemen auf der anderen Seite.

Aber auch mit solchen niedrigschwelligen Destabilisierungen hat man Erfahrungen. Bis hierher w?rden wir nicht auf die Idee kommen, von einer Krise zu sprechen. Allerdings wird deutlich: Unternehmen lassen sich als Nebeneinander von aufeinander bezogenen Stabilisierungs- und Destabilisierungsprozessen beschreiben. So lange die Stabilisierung die Regel und die Destabilisierung die Ausnahme ist, ist dieser Zusammenhang nicht sehr bedeutsam.

Dies ver?ndert sich unmittelbar, wenn man die Route nicht nur um den einen oder anderen naheliegenden Umweg erweitert, sondern einen v?llig anderen Weg einschlagen muss ? sei es, weil man pl?tzlich auf eine eingest?rzte Br?cke trifft oder die kontinuierlich sinkende Temperatur darauf hinweist, dass es in ein paar Tagen zu kalt zum Weiterreisen wird. Hier entsteht die erste erhebliche Einflussm?glichkeit der Reisef?hrerin oder ? um zu unserem urspr?nglichen Kontext zur?ckzukehren ? des Managements: Wie, mit wem, wann, in welcher Reihenfolge und mit welcher Haltung das Management ?ber das Geschehen spricht, ist ma?geblich f?r alle weiteren Aktivit?ten.

Benennen wir das Ganze als existenzielle Krise, stehen die Karten gut, dass im Unternehmen viel Commitment f?r die Destabilisierung entsteht ? mit dem Risiko, dass zu viel Verl?ssliches (Stabilisierendes) unreflektiert aufgegeben wird und die Mitarbeitenden mehr handeln, als zu diskutieren oder zu ?berdenken. Erfolgt die Situationsbewertung eher moderat, riskieren wir hingegen eine geringere Ver?nderungsbereitschaft und -kraft. Hier wird deutlich: Sobald ein hohes Destabilisierungspotenzial im Spiel ist, m?ssen Destabilisierung und ? das mag paradox klingen ? Stabilisierung in den Blick genommen werden. Das zeichnet gutes Krisenmanagement aus.

Jetzt ist nicht die Zeit, um dar?ber nachzudenken, was Du nicht hast.
?berlege, was Du mit dem tun kannst, was da ist.
Ernest Hemmingway

Was wir angesichts eines kritischen und unvorhergesehenen Ereignisses tun k?nnen, bemisst sich an unseren Handlungsspielr?umen: Ob wir unsere Route aufgrund eines unpassierbaren Hindernisses um viele Kilometer durch unbekanntes Terrain verlegen m?ssen oder ob wir es auf direktem Weg ?berwinden k?nnen, h?ngt vielleicht schlicht davon ab, ob wir zu Beginn der Reise ein paar Seile eingesteckt haben und dieses Mehrgewicht zulasten anderer kritischer Gr??en, wie etwa Tragkraft, Platz oder Reisezeit akzeptiert haben.

Aber zur?ck zum Management: Erfordert ein kritisches Geschehen die Destabilisierung des Unternehmens und eine z?gige Reaktion, kann es nur die Anpassungen vornehmen, f?r die es auch die ben?tigten Ressourcen hat oder sehr schnell beschaffen kann. Diese Beweglichkeit beschreibt im Grunde den Begriff der Agilit?t. Kleine und mittlere Unternehmen haben beispielsweise in Form von kurzen Entscheidungswegen, Kundenn?he, pragmatischen Entscheidungsprozessen und oftmals kleinen (F?hrungs-)Teams gute Voraussetzungen f?r diese kurzfristige Beweglichkeit. Je effizienter, gr??er, ?lter und differenzierter das Unternehmen ist, umso schwieriger wird ?blicherweise auch ein schnelles Umstellen. Unabh?ngig davon, ob diese strukturellen Vorteile Zufallsprodukt oder Ergebnis planvollen Handelns sind: Agilit?t erfordert erhebliche Kompetenzen des Managements, kurzfristig angemessen zu destabilisieren und zu stabilisieren. Was dies praktisch bedeuten kann, beleuchten wir im zweiten Teil dieses Beitrags.

Du kannst die Wellen nicht anhalten, aber Du kannst lernen, auf ihnen zu reiten.
Joseph Goldstein

Die Resilienz verstehen wir in zeitlicher Perspektive hingegen als langfristiges Geschehen. Zwar k?nnen (und m?ssen) agile Prozesse auch ge?bt werden, die Frage nach dem M?glichkeitsraum ist aber eine Frage von

• Vorsteuerung (siehe die Seile im Beispiel oben),
• Geschichte (Erfahrungen im Bergsteigen) und
• Unabh?ngigkeit (Kompass) des Unternehmens sowie
• der beteiligten Menschen.

Verstehen wir Resilienz als Verm?gen von Unternehmen, etwas abzufedern und sich einer dynamischen Umgebung anzupassen, beschreibt dieser Ansatz vor allem ihr Stabilisierungs- und Destabilisierungsverm?gen.

Ob eine Organisation resilient ist, l?sst sich also an der Anzahl an Alternativen bemessen, stabilisierend und destabilisierend mit ungeplanten Zuk?nften umzugehen. In entsprechende Potenziale l?sst sich gut investieren, allerdings nicht kurzfristig. Kurzum: Krisenbew?ltigungskompetenz bemisst sich an Beweglichkeit: kurzfristig in der Form, wie gut und zielgerichtet man bestehende Ressourcen unter Ungewissheitsbedingungen nutzen kann (Agilit?t) und langfristig abh?ngig davon, welches Ma? an Vorbereitung f?r Unvorhergesehenes man zulasten von Effizienz akzeptiert (Resilienz).

Ein Unternehmen kann nicht wahrnehmen - es kann ohne menschliches Zutun im Grunde genommen nichts. Es ist zwar nicht sonderlich relevant, von welcher konkreten Person dieses menschliche Zutun ausgeht, aber:

Eine Krisensituation wird von Menschen konstruiert, ausgerufen: (?Ich habe gerade den Liquidit?tsforecast um die ausgefallenen Auftr?ge bereinigt: Wir werden in Q3 unsere Rechnungen nicht bezahlen k?nnen, wenn nichts passiert. Wir stecken in einer Krise!?) und erlebt: (?Oh nein, wenn wir pleitegehen, ist das eine Katastrophe!?).  Daraus folgt, dass der Umgang mit den Mitarbeitenden grundlegend f?r jegliches Krisenmanagement ist.

Auch die Unterscheidung zwischen ?Was kann ich in der aktuellen Situation aktivieren?? (kurzfristige Agilit?t) und ?Welche Potenziale kann und will ich erarbeiten?? (langfristige Resilienz) l?sst sich hier anwenden und so ergibt sich eine Vier-Felder-Matrix zum Krisenmanagement. An ihr orientieren wir uns nun mit unseren operativen Tipps und Learnings.

Ger?t ein Unternehmen in eine akute Krisensituation, geht es vornehmlich darum, in einen anderen, insbesondere schnellen und umsetzungsstarken, Steuerungsmodus zu gelangen. Daneben geht es darum, eine grundlegende Situationsbewertung ausgehend von der individuellen Krisenbetroffenheit zu treffen: Mithilfe von Szenarien zu mittel- und langfristigen Auswirkungen muss immer wieder aufs Neue entschieden werden, ob man die Krise unter den genannten Bedingungen einfach aussitzt, das Unternehmen vor?bergehend in den Winterschlaf schickt oder sich an ver?ndernde Umweltbedingungen anpasst.  

Diese grunds?tzliche Beurteilung l?sst R?ckschl?sse auf die ?Kommunikationspolitik? zu: ist es realistisch, dass das Unternehmen die Krisensituation aussitzt, mag man mit alarmierenden Krisenbotschaften zur?ckhaltender sein als in dem Fall, dass das Unternehmen eine Kehrtwende hinlegen muss, um zu ?berleben. In jedem Fall und unabh?ngig von der Situationsbewertung sollte die Kommunikation mit Finanzierenden, Besch?ftigten, Betriebsr?ten, Kundinnen und Kunden sowie mit Lieferanten und Beh?rden mindestens aufrechterhalten, h?ufig eher noch intensiviert werden.

All das kann mithilfe einer ?Corona-Taskforce? gelingen, einem kompetenten Team aus den zentralen F?hrungs- und Fachkr?ften. Diese ?Superhierarchie? verschafft immense Geschwindigkeit und Umsetzungskraft. Hier geht es sowohl um den kommunikativen Umgang mit der Krise, als auch darum, Liquidit?ten m?glichst stabil zu halten und destabilisierende Anpassungen, beispielsweise des Gesch?ftsmodells, mit Augenma? einzusteuern. Dazu sammelt sie relevante Informationen, interpretiert, bewertet, leitet Ma?nahmen ab, setzt um und passt an ? regelm??ig und meist in Form t?glicher Treffen. Aussagekr?ftige Kennzahlensets und eine Liquidit?tsplanung mit rollierenden Updates sind in diesem Zusammenhang und mit Blick auf Geschwindigkeit fast unverzichtbar. Dabei ist es wesentlich, in Szenarios zu denken: Wie wahrscheinlich sind die geplanten Einnahmen und Ausgaben bei n?chterner Betrachtung?

Um Liquidit?tsbedarfe abzusichern sind unternehmensintern Haushaltssperren mit niedrigen Genehmigungsgrenzen und strikten Freigabeprozessen ein bew?hrtes Instrument. Nach au?en kommen Ratenstundungen oder die Erweiterung des Kreditrahmens bei finanzierenden Banken in Frage, aber auch das Nutzen ?ffentlicher F?rderungen, etwa in Form von ?berbr?ckungshilfen, Steuerstundungen und Kurzarbeit. Ebenso k?nnen das Einrichten von Konsortiallagern gegen?ber den Lieferanten sowie ein vehementeres Forderungsmanagement gegen?ber der Kundschaft angesagt sein.  

Auf Grundlage eines stabilen Liquidit?tsmanagements k?nnen vor- und umsichtige   Anpassungen des Gesch?ftsmodells gelingen, beispielsweise:

• Auf ver?nderte Kundenbed?rfnisse reagieren: Was k?nnen wir ausgehend von unseren Kompetenzen und Ressourcen sinnvoll und schnell am Markt anbieten (und was nicht)?
• Absatzkan?le und Vertrieb anpassen: Was l?sst sich beispielsweise sinnvoll digitalisieren oder ?ins Freie verlegen?? Allgemeiner: Wie erreicht man unter den ver?nderten Bedingungen potenzielle Kundinnen und Kunden bestm?glich?
• Prozesse effizienter gestalten: K?nnen Prozesse beispielsweise mithilfe der Digitalisierung oder in Form von Personalbedarfsanpassungen straffer gestaltet werden?
• Supply Chains beobachten und gegebenenfalls umbauen: Wie kann ein verl?ssliches, nachhaltiges und redundantes Lieferantenmanagement aussehen?
• Erl?smodell anpassen: Wie l?sst sich ein Erl?smodell konstruieren, das zur Zahlungsbereitschaft der Kundinnen und Kunden passt? Kann Liquidit?t beispielsweise ?ber den Vertrieb von Gutscheinen oder anderen Mikrofinanzierungen generiert werden? Kommen Pay per use-Modelle in Frage?

Aus all dem gesagten folgt ein erheblicher Mehraufwand f?r Management- und Steuerungsprozesse ? eine empfindliche, aber meist notwendige Investition angesichts knapper Ressourcen.

Eine Unternehmenskrise bleibt nicht ohne Folgen f?r die Besch?ftigten. Auch wenn eine Liquidit?tskrise nicht unbedingt bedeutet, dass auch gleich der S?belzahntiger leibhaftig vor der T?r steht, gilt dies im ?bertragenden Sinne. Das autonome Nervensystem reagiert auf viele mit solchen Krisen verbundene Trigger unmittelbar und aktiviert den Organismus f?r Flucht und Angriff oder deaktiviert ihn einem Totstellreflex nicht ganz un?hnlich. Beide Zust?nde sind langfristig f?r ein besonnenes Management wenig hilfreich. Gefragt sind vielmehr kontaktf?hige Besch?ftigte, die auf die jeweilige Situation angemessen reagieren und m?glichst auch mittelfristig auf alle Ressourcen zur?ckzugreifen k?nnen, die ihnen zur Verf?gung stehen.

Diese Form von Beweglichkeit l?sst sich managementseitig in unterschiedlicher Weise unterst?tzen. F?hrungskr?fte sind in Krisensituationen sowohl wichtiger (manchmal auch einziger) Gegen?ber als auch Rollenmodell (Vorbildwirkung). Da ist es hilfreich, wenn sie innerlich sicher und gleichzeitig beweglich aufgestellt sind. Erkennbar ist dies beispielsweise durch eine realistisch-optimistische Haltung und einen besonnenen Pragmatismus. Neben den ?Hard Facts? auch die ?Heart facts? im Blick zu behalten, erfordert kompetente Selbstf?hrung und Spielr?ume f?r Empathie den Besch?ftigten gegen?ber. Fast immer kommen in einer solchen Situation ?ngste ins Spiel, ein kompetenter Umgang mit diesen ?ngsten ist gewisserma?en Schl?sselkompetenz in Krisensituationen. ?Angst ist ein schlechter Ratgeber?, sagt man und k?nnte erg?nzen: ?keine Angst auch?. Schlie?lich informiert sie uns sehr unmittelbar dar?ber, was wir gelernt haben, f?r gef?hrlich zu halten. Ein Ausblenden kann sie nicht nur unbewusst eskalieren lassen, es fehlt auch eine wichtige Informationsquelle. Ratsamer ist in dieser Hinsicht vielmehr, ?ngste ernst zu nehmen und ihnen ein inneres wie ?u?eres Umfeld zu bieten, in denen sie auf einen warmen, akzeptierenden Blick und Halt treffen. Ein tragf?higes Miteinander ist auch ohne Psychologiestudium sicher ein guter Anfang.

Resilienz ist f?r das akute Krisenmanagement gewisserma?en ein zahnloser Tiger. Schlie?lich l?sst sich immer erst hinterher feststellen, wie resilient ein Unternehmen in Bezug auf diese spezifische Krise ist bzw. war ? je nachdem, wie es durchgekommen ist. Wir wissen bislang nur wenig ?ber Resilienzfaktoren von Organisationen, aber in unserer engen Zusammenarbeit mit kleinen und mittleren Unternehmen kommen einige Aspekte immer wieder vor. Unstrittig zahlt vieles, das die kurzfristige Agilit?t ausmacht, auch auf die Resilienz ein. Dazu geh?rt zweifelsfrei die Beziehungspflege zu wesentlichen Stakeholdern, aber auch der Blick auf die Finanzen: das Erh?hen der Eigenkapitalquote, das Bilden von R?cklagen und das Reinvestieren von Gewinnen steuert die langfristige Finanzierungssicherheit vor (wie uns das Eichh?rnchen das vormacht).

Nun bildet jedoch nicht mehr die Liquidit?t den Schwerpunkt der Beobachtung, sondern die Entwicklung von M?glichkeitsr?umen (da haben wir wieder die Seile aus dem Beispiel oben) im Zusammenspiel mit den marktbezogenen Entwicklungen. Als Kurzstreckenradar eignet sich der Fokus auf kritische Ereignisse auf der operativen Ebene: Fehler, Regelbr?che & Konflikte k?nnen als erste Anzeichen f?r ?berholte Prozesse und Strukturen dienen. Und es ist auch die Zeit gekommen, ?Meckerern? und ?St?renfrieden? wieder Geh?r zu schenken. Das Langstreckenradar h?lt dagegen relevante Umwelten im Blick. Dabei hilft das Konzept der Business ?kosysteme, das die relevanten Marktteilnehmenden und Wertsch?pfungsprozesse differenziert und im Zusammenspiel darstellt. Aus diesen Informationen und gesellschaftlichen (Mega-)Trends lassen sich Muster ableiten und bodenst?ndige Szenarios entwerfen. Daraus ergibt sich nicht nur Orientierung, das Ein?ben dieser Prozesse wappnet auch f?r die n?chste Krise.

Die Steuerung des Unternehmens l?sst nun auch wieder mehr Raum und Zeit f?r kreative Prozesse und den Einbezug vielf?ltiger Perspektiven. Die hierarchische Fremdorganisation verliert gegen?ber st?rker selbstorganisierten Arbeitsweisen an Boden.

Schauen wir auf das Leitthema dieses Artikels ? n?mlich das Nebeneinander von Stabilisierung und Destabilisierung als Gestaltungsaufgabe f?r das (Krisen-) Management ? erfordert Beweglichkeit nun mehr Aufwand und trifft auf schwerwiegendere Widerst?nde. So lange das Unternehmen stabil positioniert ist, ist der Blick auf Destabilisierendes, etwa in Form von riskanten Innovationsvorhaben kontraintuitiv, aber als Krisenvorsorge relevant. Andererseits tun sich Unternehmen auf einem erfolgreichen Innovationskurs eher schwer, der Stabilit?t des Systems mit angemessener Wertsch?tzung entgegenzutreten, was ebenfalls unter der Perspektive von Krisenvorsorge wichtig w?re.

Eine langfristige lohnenswerte Perspektive betrifft das Schaffen von selbstgen?gsamen Gesch?ftsmodellen. Gemeint ist damit die Gestaltung eines Systems, das mit wenig Inputs von au?en zurechtkommt und wenig Unn?tzes schafft. Die Kreislaufwirtschaft bildet hier gewisserma?en das Vorbild und Kooperationen sind regelm??ig notwendig, um dies zu bewerkstelligen. Einige Beispiele: statt Zulieferer aus Asien eine langfristige Kooperation mit einem regionalen Partner, zero plastic, zero waste, ressourcenschonende Produktionsprozesse, strikte Begrenzung der Mitarbeitendenzahl.

Sprechen wir von personaler Resilienz sieht die empirische Lage etwas besser aus. Klassischerweise wird dabei zwischen

• Umweltfaktoren im Sinne belastbarer Beziehungen und Bindungen,
• personalen Faktoren, wie kognitiven und emotionale F?higkeiten, hohe Selbstwirksamkeitserwartungen, Unsicherheitstoleranz, Beziehungsf?higkeit und Probleml?sungsorientierung, sowie
• Prozessfaktoren im Sinne der F?higkeiten, Chancen und Perspektiven in Krisen zu erkennen, Unver?nderbares zu akzeptieren und sich zu fokussieren, unterschieden.

Dies l?sst sich (in begrenztem Ma?e) betrieblich unterst?tzen, so lange man die Autonomie des Individuums nicht allzu sehr in Mitleidenschaft zieht. Dass es auch hier ma?geblich auf Stabilisierungs- und Destabilisierungskompetenzen ankommt, liegt auf der Hand. In unserer Erfahrung steht im Zentrum personaler Resilienz ein sicherer Ort im Inneren, der als unersch?tterlicher Quell von Stabilit?t dient, eine Verschiedenheitskompetenz in dem Sinne, sich dem Ausgeschlossenen neugierig (und selbstdestabilisierend) zuwenden zu k?nnen sowie eine Reflexion oder gar Bearbeitung ung?nstiger innerer Konflikte. F?hrung kann beitragen, indem sie in technische, soziale (etwa Konfliktf?higkeit), kognitive (etwa Kreativit?t) und emotionale Kompetenzen (etwa Kraft, Autonomie und Lebendigkeit) investiert. Ein gesundes Miteinander im Unternehmen, in dem sich vornehmlich innerlich Erwachsene begegnen k?nnen, beispielsweise in dialogischen Informations- und Austauschformaten, kann zu Belastbarkeit und pers?nlichem Wachstum beitragen. Vor allem anderen aber hilft ein Managementverst?ndnis, das Selbstwahrnehmungs- und emotionalen Prozessen einen der kognitiven Ebene mindestens ebenb?rtigen Stellenwert gibt.