In dieser beschleunigten und komplexen Wirtschafts- und Arbeitswelt sind F?hrungskr?fte anders gefordert als noch vor wenigen Jahren. Sollen sie bei all der Unsicherheit doch selbst Orientierung entwickeln und anderen dieselbe geben. F?hrungswerkzeuge und -konzepte ?berschlagen sich nahezu dabei, sie darin zu unterst?tzen.
Bei allem Respekt f?r diese Arbeiten, auf die wir auch selbst zur?ckgreifen, fragen wir uns: Ist in dieser komplexen Welt nicht die einzige verl?ssliche Richtgr??e unsere innere Orientierung, unser - wie sagt man so sch?n - "Bauchgef?hl"? Was f?r den einen oder anderen vielleicht , "weich", beliebig oder trivial klingen mag, zeigt sich in der Praxis deutlich und pr?zise - wenn man einen Blick darauf wagt. Wir wagen dar?ber hinaus die These, dass ein Schl?ssel zu mehr innerer Orientierung in der Verlangsamung (des eigenen Erlebens) liegen kann.
Orientierung in einer "neuen Welt"
Warum wird die innere Orientierung (und die Suche nach Orientierung im Au?en beispielsweise in Form von Checklisten oder einfachen F?hrungsrezepten) abseits von bew?hrten Routinen immer wichtiger? Damit sich Unternehmen erfolgreich in ihrer hochkomplexen Umwelt bewegen k?nnen, m?ssen sie zumindest an einen Teil dieser Umweltkomplexit?t ankoppeln und ihn intern bearbeiten. F?r den Alltag eines Managers kann dies bedeuten, dass er es nicht nur mit st?ndigen Anpassungen und komplexeren Beziehungsgeflechten zu tun bekommt. Er ist vor allem darin gefordert, st?ndig scheinbar Unvereinbares zu vereinbaren, beispielsweise sollen Produkte ohne Preissteigerungen kundenindividueller werden oder fundiert(er)e Entscheidungen schnell(er) getroffen werden. Statt um Kompliziertheit geht es um den Umgang mit Komplexit?t, Paradoxien und um echte Entscheidungen - solche Entscheidungen also, bei denen es f?r die ausgeschlossenen Alternativen genauso gute Gr?nde gegeben h?tte. Standards, Algorithmen oder Flei? greifen hier nicht.
Im Detail: eine beispielhafte F?hrungssituation
Der Chef ruft eilig sein Team zusammen, um es ?ber den gewonnenen Gro?auftrag zu informieren und die n?chsten Schritte zu planen. Er berichtet stolz von dem verhandelten Volumen und seinem Verhandlungsgeschick. Schon in dem Meeting ?rgert er sich ?ber seine Mitarbeiter, die sich (mal wieder) nicht von seinem Enthusiasmus anstecken lassen, sogar tr?ge und demotiviert wirken. "Mit der Einstellung wird das aber nichts!" denkt er und plant vorsichtshalber lieber ein paar Meilensteine mehr ein. Auf den ersten Blick sieht das Ganze nach einem Motivationsproblem aus. Vielleicht macht eine entsprechende Teamentwicklung Sinn?
Und jetzt nochmal in Zeitlupe
Nehmen wir diese Situation unter die (Zeit-)Lupe, ergibt sich vielleicht ein anderes Bild: Was sich der Chef von seinem Team eigentlich erhofft hat, w?re ein deutliches Lob gewesen. Danach hungert er und sucht sich unbewusst immer wieder Situationen, die von ihm und seinem Team sehr viel abverlangen. Die Mitarbeiter sp?ren, dass Widerworte nicht angesagt sind. Oft genug hat sich die Umtriebigkeit des Chefs ja auch ausgezahlt. Sie kennen aber auch die andere Seite: Stress.
Sie geraten richtig unter Druck. Der Chef sp?rt ihre Vorbehalte (immerhin), reagiert darauf mit Entt?uschung, Wut und schlie?lich Kontrolle, denn sonst w?rde deutlich werden, dass er selbst voller Selbstkritik und -zweifel ist. Deshalb ist auch ein Misserfolg ausgeschlossen ? egal, zu welchem Preis. Und weil er all dies ausblendet, kann er die eigenen Einw?nde, aber auch die Ideen und Erfahrungen der Mitarbeiter nicht f?r das Projekt nutzen. Das Scheitern wird wahrscheinlicher. Der Druck steigt. Die Abw?rtsspirale hat l?ngst begonnen, bevor auch nur ein Detail im strategischen Cockpit des Unternehmens sichtbar geworden ist.
Ein Ausweg?
Das kurze Beispiel haben wir auf der Grundlage des ?Aua-ModeIIs? von Klaus Eidenschink erfunden, f?r dessen ausf?hrliche Diskussion hier der Platz fehlt (interessierte Leser werden aber beispielsweise unter metatheorie-der-veaenderung.info f?ndig). Statt uns in dieses tiefere Fahrwasser zu begeben, bleiben wir in K?stenn?he: Mittlerweile wissen wir, dass nur ein kleiner Teil dessen, was jemand sp?rt und entscheidet, in der Alltagsgeschwindigkeit bewusst wird. Dies ist sicher funktional - w?rde alles bewusst, w?ren wir von der resultierenden Komplexit?t erschlagen. Allerdings verstellen die verborgenen Automatismen den Blick auf das ungetr?bte innere Erleben, reduzieren innere Freiheitsgrade und nehmen dem "Bauchgef?hl" einen Teil seiner Basis. Mitunter - und da folgen wir Klaus Eidenschink - resultieren dysfunktionale Verhaltensweisen in F?hrungsrollen genau daraus, dass der Manager mit einigen Teilen seines Innenlebens identifiziert ist, also Seelenteile ablehnt oder sie ihm g?nzlich unzug?nglich sind.
Wer Sich ein wenig darin ?bt, sich in seiner Umwelt zu betrachten, der kann wom?glich einen Teil dieser Automatismen beobachten, sich bisher Unbewusstes bewusst machen oder sich von Kausalit?ten zwischen den ?u?eren Umst?nden und den eigenen emotionalen Reaktionen ein St?ck weit l?sen. Dort, wo den eigenen Empfindungen Bedeutung und Raum gegeben wird, kann Orientierung entstehen. Kurz und provokant: Vielen F?hrungskr?ften (und ihren Ergebnissen) t?te es gut, w?rden sie mehr beobachten und weniger tun.
Preise und Grenzen
Nat?rlich hat dies einen Preis. Man muss keine Meditationswoche in Indien erlebt haben, um verstehen zu k?nnen, dass diese Selbstbesinnung wenig Wohlf?hlqualit?ten verspricht. Gelingt das Vorhaben, ist damit zu rechnen, dass negativ besetzte Gef?hle erlebt werden (m?ssen) und unbequeme innere Logiken deutlich werden.
Doch gibt es nicht allzu viel zu bef?rchten. Denn - um ein Bild unseres Kollegen Dr. Thomas Hoffmann zu bem?hen - eine Hand kann alleine nicht klatschen. Schwierigkeiten, die im Miteinander in die Welt gekommen sind, brauchen in aller Regel ein Gegen?ber auf Augenh?he, damit Neues entstehen kann. Auch buddhistische M?nche wissen: Den Weg zur Erl?sung muss jeder f?r sich gehen. aber er geht sich nicht alleine.
Dieser Beitrag wurde auch schon in der Ausgabe 4/2016 des RKW Magazins ver?ffentlicht.