Personalentwicklung: Individuelle Entwicklungspl?ne

Es gibt wenige Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht auf die eine oder andere Weise f?rdern. Gerade f?r kleine Unternehmen stellt sich die Frage, welcher Mehrwert durch eine systematische F?rderung von Potenzialtr?gern entsteht - insbesondere unter Ber?cksichtigung des Aufwands. Individuelle Entwicklungspl?ne k?nnen die zahlreichen Vorteile einer Nachwuchsf?rderung mit vertretbarem Aufwand erzielen.

Der konkrete Weiterbildungsbedarf jedes Mitarbeiters ist die Grundlage f?r den Plan, wobei auch die W?nsche und Vorschl?ge des Mitarbeiters ber?cksichtigt werden k?nnen. Auf diese Weise wird der Lernerfolg betr?chtlich gesteigert. Im Ergebnis haben sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter Klarheit dar?ber, welche Qualifizierungsma?nahmen k?nftig anstehen, welchem Zweck sie dienen und wie sie miteinander verbunden sind.

Mindestens drei Arbeitsschritte sind f?r einen individuellen Entwicklungsplan n?tig. In einem ersten Schritt m?ssen geeignete Potenzialtr?ger identifiziert werden. Darauffolgend ist eine Potenzialeinsch?tzung erforderlich und letztlich muss der konkrete Plan f?r einen Mitarbeiter gemeinsam erarbeitet werden.

Der individuelle Entwicklungsplan f?r Potenzialtr?ger kann sich aus allen denkbaren Weiterbildungsma?nahmen zusammensetzen. Folgende Ma?nahmen werden h?ufig genutzt:

• ?bernahme zus?tzlicher Aufgaben
• Training-on-the-Job-Ma?nahmen und Job Rotation
• Externe Seminare und Trainings
• Unternehmensinterne F?rderprogramme
• Selbstorganisiertes Lernen

Mit dieser "schlanken" Variante der Nachwuchsf?rderung k?nnen auch kleinere Unternehmen Potenzialtr?ger gezielt weiterentwickeln, die keine systematischen F?rder- oder Traineeprogramme nutzen m?chten oder f?r die diese Ma?nahmen unrentabel sind. Bezogen auf die Nachfolgeplanung ergeben sich die Vorteile, dass Mitarbeiter besser auf sp?tere Positionen vorbereitet sind und die Stellenbesetzung verh?ltnism??ig objektiv erfolgt.

Der Hauptvorteil, den dieser Ansatz zur Nachwuchsf?rderung bietet, besteht darin, dass er sowohl die betriebliche Situation, als auch die individuelle Situation des Mitarbeiters in hohem Ma?e ber?cksichtigt. Daraus ergibt sich:

• Das gemeinsame Erarbeiten eines "Qualifizierungspaketes" f?r eine l?ngere Dauer wird vom Mitarbeiter nicht nur als Ausdruck der Wertsch?tzung empfunden. Aus seiner Perspektive ist ein individueller Entwicklungsplan ein Instrument der Karriereentwicklung.
• Die Nachfolgeplanung kann mithilfe des Entwicklungsplans auch mittel- und langfristig erfolgen. So k?nnen die Potenziale der Besch?ftigten bestm?glich ausgesch?pft werden.
• Qualifikationsma?nahmen werden optimal miteinander verschr?nkt. Damit wird sichergestellt, dass sie sich am betrieblichen Bedarf orientieren. Es entstehen Einsparpotenziale und ein "Vorbeiqualifizieren" wird ausgeschlossen.

Auch wenn mittelfristig die Einf?hrung von F?rder- oder Traineeprogrammen angestrebt wird, bieten sich individuelle Entwicklungspl?ne an, um Erfahrungen zu sammeln.

Letztlich sind individuelle Entwicklungspl?ne ?u?ert flexibel einsetzbar. Sie k?nnen in nahezu alle bestehenden Ans?tze zur Weiterbildungsplanung integriert werden. Sie k?nnen mit Zielvereinbarungs- oder Personalentwicklungsgespr?chen kombiniert werden, aber auch an ein bestehendes Kompetenzmanagement andocken. Aber auch die M?glichkeit, Entwicklungspl?ne mit Potenzialanalyseverfahren zu verbinden, besteht.

Die erste Frage, die sich das Unternehmen stellen sollte: Haben wir die n?tige Kompetenz und ausreichend Kapazit?t f?r individuelle Entwicklungspl?ne? Dabei ist zu beachten, dass eine langfristige und verzahnte Personalentwicklungsplanung ein hohes Ma? an Know-how im Bereich der qualitativen Personalarbeit erfordert. Wenn wenig Erfahrung in diesem Bereich besteht, empfiehlt es sich, einen externen Berater einzuschalten.

Werden bereits Mitarbeitergespr?che gef?hrt, in denen auch Zielvereinbarungen zu Qualifizierungsma?nahmen getroffen werden, besteht eine gute Basis f?r individuelle Entwicklungspl?ne. F?r den Fall, dass entsprechende Zielvereinbarungen nicht getroffen werden, sollte man damit in individuelle Entwicklungspl?ne einsteigen. Zielvereinbarungen eignen sich besonders gut, um die Rahmenbedingungen der Qualifizierungsma?nahmen auszuhandeln und festzuhalten: Bringt der Mitarbeiter Eigenanteile in Form von Freizeit oder finanzieller Beteiligung ein? Welche Konsequenzen ergeben sich f?r die Karriereentwicklung?

Die Leitfrage bei der Konzeption individueller Entwicklungspl?ne lautet: Welche F?higkeiten/ Kompetenzen ben?tigt der Mitarbeiter, um in Zukunft zum Unternehmenserfolg beizutragen? Je klarer die Antwort auf diese Frage, umso effizienter der Entwicklungsplan.

Somit muss die strategische Marschrichtung des Unternehmens zwingend ber?cksichtigt werden. Zum Beispiel ist bei der F?rderung eines zuk?nftigen IT-Spezialisten zu ?berlegen, welcher technische Entwicklungsstand in ein bis zwei Jahren Standard sein wird. Oder welche Kompetenzen werden zus?tzlich ben?tigt, wenn sich das Unternehmen dazu entscheidet, in Zukunft auch entsprechende Servicedienstleistungen in das Portfolio aufzunehmen?

Aber auch die W?nsche und Bed?rfnisse des Mitarbeiters sollten Ber?cksichtigung finden. Das dient nicht nur der Betriebsbindung. Ein Mitarbeiter, dessen Entwicklung sich an den eigenen Vorstellungen entspricht, arbeitet besonders produktiv.

Eine besonders gute Grundlage f?r die Beantwortung dieser Leitfrage liefert ein vorhandenes Kompetenzmanagement.

Bei der Frage nach den Inhalten, dem Verlauf und den Unterst?tzungsangeboten ist ein gro?er Gestaltungsspielraum gegeben. Soll der Teilnehmer auf eine bestimmte Position vorbereitet werden? Wo liegen die St?rken des Mitarbeiters, wo seine Defizite? Welche Einblicke und Erfahrungen sind f?rderlich oder notwendig?

F?r das Lernen neuer Inhalte und die Vorbereitung auf die zuk?nftige Aufgabe k?nnen grunds?tzlich vier Wege beschritten werden:

• Selbstorganisiert
  Was kann sich der Programmteilnehmer selbst beibringen? Welches Material wird ben?tigt? Soll es w?hrend der Arbeitszeit oder Privat geleistet werden?
• Aufgabenbereich und Laufbahn
  In welchen Unternehmensbereichen kann sich der Teilnehmer f?r ihn relevantes Wissen aneignen? Ist w?hrend der Laufzeit des Entwicklungsplans eine Erweiterung des Aufgabenbereichs um gleich- oder h?herwertige T?tigkeiten sinnvoll?
• Unterst?tzung und Begleitung
  Welcher Kollege kann dem Teilnehmer das ben?tigte Wissen vermitteln. Wie soll das geschehen? Sollen auch andere Mitarbeiter einbezogen werden? Auch hier gibt es verschiedene M?glichkeiten (z.B. klassische Seminarform, Paten- oder Mentorenmodelle).
• Unternehmensextern
  Welche Inhalte oder Kompetenzen k?nnen nicht durch das Unternehmen abgedeckt werden? Welcher Trainer oder welche externe Fortbildungsma?nahme eignet sich daf?r?