Personalbedarfsplanung

Eine Planung des quantitativen Personalbedarfs ?ber alle Qualifikationsgruppen hinweg ist wenig aussagekr?ftig. Deshalb ist es wichtig, eingangs die Gesamtbelegschaft in m?glichst homogene Qualifikationsgruppen aufzuteilen.

Dabei gibt es keinen K?nigsweg, der besagt, wie detailliert diese Aufteilung erfolgen sollte. Hier gilt: Je kleingliedriger die Aufteilung, umso pr?ziser und zielgruppenspezifischer die ermittelten Daten. Dabei sollte ber?cksichtigt werden, dass die Aussagekraft der Daten mit der Gr??e der jeweiligen Gruppen steigt.

Differenzierung der Gruppen

Wie differenziert die Gruppen letztendlich eingeteilt werden, ist von der Gr??e und der Komplexit?t eines Betriebs abh?ngig. So ist es in einem produzierenden Betrieb mit 20 Mitarbeitern sinnvoll, eine grobe Aufteilung nach F?hrungskr?ften, Fachkr?ften und Hilfskr?ften vorzunehmen.

In mittelgro?en Unternehmen sollte die Aufteilung hingegen mindestens nach Berufen erfolgen. Zudem sollte diese Analyse im Verh?ltnis zu dem damit verbundenen Aufwand stehen. Wenn bereits Anforderungs- oder Kompetenzprofile im Unternehmen erfasst werden, k?nnen die Zielgruppen auch weiter differenziert werden.

Eine Planung des Personalbedarfs liefert immer nur vorl?ufige Daten. Deshalb ist die Wahl des Planungshorizontes besonders wichtig. Je k?rzer dieser ist, umso zutreffender sind die Prognosen. F?r zahlreiche Personalbeschaffungsma?nahmen ist ein kurzer Planungszeitraum von bis zu einem Jahr, jedoch nicht ausreichend.

Langfristige Planung

Von einer langfristigen Planung kann erst ab einem Zeitraum von mehr als drei Jahren gesprochen werden. Planungsergebnisse f?r einen derart langen Zeitraum m?ssen dabei relativ vorl?ufig bleiben. Die zugrunde gelegten Annahmen ?ndern sich im Zeitverlauf fast immer (Grobplanung).

Eine langfristige Planung kann gerade bei der Personalbeschaffung sinnvoll sein. So wird beispielsweise mit dem schwindenden Fachkr?fteangebot auch die Beschaffung des ben?tigten Personals immer zeitaufw?ndiger. Eine Grobplanung ist au?erdem unverzichtbar f?r:

• Eine effektive Laufbahngestaltung
• Personalentwicklungsma?nahmen f?r Unterqualifizierte
• Ausbildungsprogramme
• Diverse Hochschulmarketinginstrumente, wie Studiensubventionen
• Nachwuchsf?rder- und Traineeprogramme

Mittelfristige Planung

Als mittelfristig werden Planungen zwischen einem und drei Jahren bezeichnet. Auch hier handelt es sich noch um relativ grobe Planungen. Innerhalb dieses Zeitraums k?nnen folgende Entwicklungen gut erfasst werden:

• Technische und organisatorische Einflussgr??en
• Umstellungen im Produktionsprogramm oder im Dienstleistungsangebot
• Tarifliche und gesetzgeberische ?nderungen

Kurzfristige Planung

Die kurzfristige Planung erstreckt sich auf eine Zeitspanne von bis zu einem Jahr. Dieser Planungshorizont eignet sich besonders f?r eine quantitative und qualitative Feinplanung, bis hin zur einzelnen Stelle. Die kurzfristige Planung ist bestens f?r die Personalbeschaffung und eintsprechende Marketingma?nahmen geeignet.

Denn f?r diesen Zeitraum ergeben sich meist keine oder nur sehr wenige unerwartete Entwicklungen. Die meisten wesentlichen Planungsgr??en, wie einschl?gige tarifvertragliche Regelungen oder das Produktions- und Absatzprogramm, sind relativ konstant. Auch der Personalbestand und der Netto-Personalbedarf sind gut absehbar.

Interne und externe Einflussfaktoren

Neben dem Zeitraum muss die Planung des Personalbedarfs stets noch weitere wichtige interne und externe Einflussfaktoren ber?cksichtigen. So empfiehlt es sich, die Planung in erster Linie an dem Absatz- und Produktionsplan auszurichten. Des Weiteren sollte die Unternehmensstrategie unbedingt beachtet werden. Denn kein Unternehmen sieht heute so aus, wie in drei oder f?nf Jahren. Die Frage "Wie geht es weiter?" spielt f?r eine sinnvolle und effektive Planung eine entscheidende Rolle. Ber?cksichtigt werden sollte dabei:

• Was sind die kritischen Herausforderungen, denen das Unternehmen gegen?bersteht?
• Was sind die wesentlichen Herausforderungen und Schl?sselrollen, um strategische Ver?nderungen umsetzen zu k?nnen?
• Inwieweit sind die Bereiche, Abteilungen und Niederlassungen bereits in der Lage, diese Herausforderungen zu meistern?
• Wo sind L?cken zwischen den notwendigen und aktuellen Fertigkeiten?

Mithilfe der folgenden Checkliste l?sst sich ?berpr?fen, ob alle Einflussfaktoren ausreichend in der Planung ber?cksichtigt wurden.

Verfahren zur Ermittlung des Gesamtbedarfs

Zwei Verfahren eignen sich besonders f?r kleine und mittlere Unternehmen, die unkompliziert den gesamten Personalbedarf ermitteln m?chten: das Sch?tzverfahren und die Kennzahlenmethode. Die folgende ?bersicht zeigt Vor- und Nachteile der Methoden auf und erkl?rt, f?r welche Bereiche sie besonders geeignet sind.

Bei der Sch?tzung des Personalbedarfs bietet es sich an, auf Erfahrungswerte von betrieblichen Experten und F?hrungskr?ften zur?ckzugreifen. Denn diese kennen ihren Bereich und den jeweiligen Personalbedarf besonders gut. Trotz aller Subjektivit?t und Opportunit?tsgefahr kommt man mit dieser Methode gerade in kleinen und mittleren Unternehmen zu guten Planwerten.

Einfache Form des Sch?tzverfahrens

Die einfachste Form des Sch?tzverfahrens gliedert sich in drei Schritte:

1. Erfragen des Bedarfs
   Der gesch?tzte Personalbedarf wird zu einem festgelegten Zeitpunkt bei allen F?hrungskr?ften erfragt, getrennt nach festgelegten Qualifikationsgruppen.
   
   
2. Zusammenfassen der Ergebnisse
   Anschlie?end fasst der Personalverantwortliche die Planungsergebnisse in einem Gesamtplan zusammen.
   
   
3. Plausibilit?tspr?fung
   Letztlich sollten die Planwerte gepr?ft werden, da Sch?tzungen immer subjektiv sind und sich am Eigeninteresse der befragten F?hrungskr?fte orientieren k?nnen. Gegebenenfalls m?ssen die Werte entsprechend angepasst werden. Gibt es einen Mehr- oder Minderaufwand im Vergleich zu den vergangenen Jahren, der nicht begr?ndet ist? Ist der Personalbedarf f?r die verschiedenen Bereiche vergleichbar, sind Unterschiede sachlich gerechtfertigt?

Neben dem einfachen Sch?tzverfahren gibt es noch zwei weitere Varianten. Sie beziehen andere Akteure ein und steigern damit die Objektivit?t der Sch?tzung.

Expertenbefragung

Hier werden nicht nur die Planwerte der verantwortlichen F?hrungskr?fte eingeholt, sondern auch weitere betriebliche Experten befragt: Meister, Mitarbeiter mit langer Betriebszugeh?rigkeit oder Besch?ftigte auf Schl?sselpositionen.

Delphi-Expertenbefragung

Diese Form des Sch?tzverfahrens ist st?rker strukturiert und mehrstufig angelegt. Es werden externe Experten befragt und Vergleichswerte anderer Unternehmen hinzugezogen. Das ver?nderte Verfahren stellt sich wie folgt dar:

1. Erfragen des Bedarfs 
   Die Befragung unterscheidet sich nicht wesentlich von den beiden anderen Verfahren. Mit einer Ausnahme: Neben betrieblichen Experten werden auch externe Experten, wie Zulieferer, Personalberater und andere Unternehmen in die Analyse mit einbezogen.
   
   
2. Begr?ndung der Sch?tzungen
   Im Unterschied zu den anderen Methoden, wird f?r jede Sch?tzung auch eine entsprechende Begr?ndung erfragt. Dar?ber hinaus greifen die Experten hier h?ufig auf Vergleichswerte anderer Unternehmen zur?ck.
   
   
3. Zusammenfassung und Auswertung
   Es folgt die ?bliche Zusammenfassung und Plausibilit?tspr?fung, die durch die beigef?gten Begr?ndungen deutlich erleichtert wird.
   
   
4. R?ckmeldung und Anfordern einer zweiten Sch?tzung
   Nun werden die Sch?tzungen gemeinsam mit der Auswertung an die Experten zur?ckgegeben, mit der Bitte um eine zweite Sch?tzung.
   
   
5. Zweite Sch?tzung
   
   
6. Zweite Auswertung und Festlegen des Bedarfs

Die Ergebnisse der zweiten Sch?tzung werden erneut ausgewertet. Sind sie stimmig, kann jetzt der Bedarf festgelegt werden. Sind sie es nicht, wird das Vorgehen wie unter Punkt vier genannt weiter fortgesetzt bis ein zufriedenstellendes Ergebnis vorliegt.

Sobald die Planung des Gesamtpersonalbedarfs abgeschlossen ist, m?ssen die voraussichtlichen Personalab- und -zug?nge f?r den Planungszeitraum ermittelt werden. Eine leicht zu handhabende M?glichkeit stellt die Abgangs- Zugangstabelle dar.

Diese Tabelle ist eine erweiterte Fluktuationsstatistik. Auf Grundlage der bisherigen Ab- und Zug?nge gibt sie eine Prognose ?ber die voraussichtlichen Personalbewegungen im Planungszeitraum. Je l?nger diese Statistik gef?hrt wird, umso sicherer werden die Prognosen.

Aufteilung nach Qualifikationsgruppen

In einem ersten Schritt wird die vorhandene Belegschaft nach festgelegten Qualifikationsgruppen aufgeteilt. Dann wird die Zahl der Ab- und Zug?nge f?r jede Gruppe und jedes Jahr erfasst und in die Tabelle eingetragen. Die Tabelle liegt als Word-Dokument und als Excel-Dokument vor.

Entwicklung des Personalbestands

Anschlie?end sollte man ?berlegen, ob die Entwicklung des Personalbestands durch au?erplanm??ige Ereignisse beeinflusst werden k?nnte. Stehen in einem Bereich zahlreiche Arbeitnehmer kurz vor dem Renteneintritt, so werden die Abg?nge in diesem Bereich st?rker ausgepr?gt sein, als in den Jahren zuvor. Oder ist eine R?ckkehr mehrerer M?tter oder V?ter aus der Elternzeit zu erwarten, steigt der Personalbestand besonders an.

Im Zuge des demografischen Wandels werden mehr und mehr Mitarbeiter altersbedingt ausscheiden. Um den entsprechenden Ersatzbedarf m?glichst pr?zise zu ermitteln und sich damit auf den demografischen Wandel vorzubereiten, bietet sich eine Altersstrukturanalyse besonders an. Die IHK Osnabr?ck-Emsland hat hierf?r einen Demographie-Rechner entwickelt und bietet ihn auf ihrer Homepage zum kostenlosen Download an.

Im Online-Personalkompendium perso-net finden sich eine ausf?hrliche Beschreibung und erg?nzende Hinweise zum Demographie-Rechner.

Bei der Kennzahlenmethode wird der Personalbedarf ?ber den Zusammenhang von einer bestimmten betrieblichen Gr??e mit dem entsprechenden Personaleinsatz ermittelt. Ist dieser Zusammenhang stabil und treten keine Strukturbr?che auf, kann eine gute und objektive Sch?tzung erfolgen.

Diese Methode ist leicht anwendbar und eignet sich f?r bereichsspezifische und unternehmensweite Prognosen. Sie erm?glicht weiterhin inner- und zwischenbetriebliche Vergleiche. Zudem k?nnen die Kennzahlen als Instrument genutzt werden, um die Produktivit?t kontinuierlich zu erh?hen.

1. Identifikation eines Zusammenhangs 
   Es muss eine Einflussgr??e gefunden werden, die unmittelbar mit dem ben?tigten Personal zusammenh?ngt. Das ist der wichtigste und auch der schwierigste Teil des Verfahrens. Mitunter ist es n?tig, sich f?r verschiedene Bereiche oder Berufsgruppen auch unterschiedliche Kennzahlen zu ?berlegen. Die notwendigen Daten sind meist schon in anderen Unternehmenspl?nen enthalten. Die Zahl der ben?tigten Vertriebsmitarbeiter kann beispielsweise anhand des Pro-Kopf-Umsatzes bemessen werden. Bei den Produktionsmitarbeitern bietet sich m?glicherweise eine Bemessung gem?? der Arbeitsproduktivit?t an.
   
   
2. Formulierung des Zusammenhangs als Kennzahl
   Ist ein aussagekr?ftiger Zusammenhang gefunden, wird dieser im Anschluss als Kennzahl formuliert. Zum Beispiel: Zahl der Kunden: Stelleninhaber oder Umsatz: Besch?ftigte.
   
   
3. Feststellen des bisherigen Entwicklungstrends der Einflussgr??e
   Nun wird untersucht, wie sich der Zusammenhang bisher entwickelt hat. Ist beispielsweise ein durchschnittliches Produktivit?tswachstum von 5% pro Jahr zu verzeichnen, kann mithilfe einer Arbeitsproduktivit?tskennzahl der ben?tigte Personalbedarf bestimmt werden.
   
   
4. Fortschreiben des Trends bis zum gew?nschten Planungszeitpunkt
   Nun wird die Entwicklung der Einflussgr??e bis zum festgelegten Planungszeitpunkt fortgeschrieben. In dem genannten Beispiel w?rde es bedeuten, dass die Produktivit?t in drei Jahren 15% ?ber dem jetzigen Wert liegt, ein j?hrliches Produktivit?tswachstum von 5% vorausgesetzt. Alternativ kann auch eine erw?nschte Auspr?gung der Kennzahl als Zielvorgabe genutzt werden. Beispielsweise kann anhand eines bestimmten Umsatzes oder einer als optimal eingesch?tzten Kundenzahl der daf?r ben?tigte Personalbedarf berechnet werden.
   
   
5. Berechnung des Personalbedarfs
   Abschlie?end wird der Gesamtbedarf an Personal anhand der aufgestellten Formel berechnet. F?r den Fall Arbeitsproduktivit?t = Umsatz: Besch?ftigte w?rde die Berechnung wie folgt aussehen:
   Brutto-Personalbedarf = K?nftiger Ertrag: Gesch?tzte Arbeitsproduktivit?t

Umsatz je Mitarbeiter

Diese Kennzahl ist besonders f?r den Vertrieb und den Einzel- und Gro?handel geeignet.

Beispiel: Der Jahresumsatz in einem Handelsbetrieb betr?gt 10 Millionen Euro. Jeder Verk?ufer setzte in der Vergangenheit pro Jahr etwa eine halbe Million um. Unter gleichbleibenden Bedingungen wird deshalb im kommenden Jahr ein Gesamtbedarf von 20 Mitarbeitern n?tig. Da diese Methode den Reservebedarf nicht mitber?cksichtigt, wird zudem ein entsprechender Aufschlag n?tig. Bei einer erfahrungsgem??en Ausfallquote von 5% durch Krankheit, Freistellungen etc. ist in diesem Beispiel also ein zus?tzlicher Arbeitnehmer mit einzu?planen. Damit wird ein Gesamtbedarf f?r den Planungszeitpunkt von 21 Arbeitnehmern prognostiziert.

Anzahl der Kunden

Eine weitere M?glichkeit, den Gesamtpersonalbedarf zu bestimmen, besteht darin, vom zahlenm??igen Verh?ltnis zwischen einem Stelleninhaber und einer bestimmten Anzahl an Kunden auszugehen. Besonders geeignet ist dieser Ansatz beispielsweise f?r die Bankwirtschaft oder den Vertriebsbereich.

Beispiel: Ein Kundenberater in einem Betrieb schaffe durchschnittlich 1000 Kundenkontakte pro Jahr. Der Betrieb wird insgesamt mit etwa 10.000 Kundenanfragen konfrontiert. Das hei?t, etwa 10 Mitarbeiter k?nnen diese Anfragen angemessen bearbeiten. Werden nun Servicebereiche ausgelagert und gehen die Kundenanfragen deshalb um etwa 20% zur?ck, so verringert sich der Personalbedarf entsprechend auf acht Mitarbeiter.

Erwerbst?tigen-Verh?ltniskennzahlen/ F?hrungsspannen

Die letzte Kennzahl im Rahmen dieser Ausf?hrungen setzt bestimmte Arbeitnehmergruppen in ein Verh?ltnis zueinander.

Beispiel: Im Produktionsbereich wird die Gesamtanzahl an Mitarbeitern in Facharbeiter und Hilfsarbeiter aufgeteilt. Mit Hilfe von Erfahrungswerten wird dann eine Kennzahl gebildet, die das Verh?ltnis zwischen diesen Erwerbst?tigengruppen angibt. Ver?ndert sich die Zahl der Facharbeiter, kann aufgrund der Kennzahl die ben?tigte Anzahl an Hilfsarbeitern bestimmt werden. Weitere Beispiele f?r solche Verh?ltnis-Kennzahlen:

• Sachbearbeiter/Schreibkr?fte
• Projektingenieure/Projektassistenten
• Meister/Facharbeiter
• Hoch- und Fachhochschulabsolventen/Angestellte

Einen Sonderfall dieser Verh?ltnis-Kennzahlen stellen sogenannte Kontroll- oder F?hrungsspannen dar. Hier wird der Bedarf an F?hrungskr?ften festgelegt, indem angegeben wird, wie viele Besch?ftigte eine F?hrungskraft maximal beaufsichtigen beziehungsweise f?hren kann. Diese F?hrungsspannen k?nnen jedoch nur unter vergleichbaren Bedingungen verwendet werden, da der F?hrungsaufwand stark variiert. Dieser ist unter anderem abh?ngig von arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen, Organisationsstruktur und Entscheidungsfreir?ume der Mitarbeiter, Schwierigkeitsgrad der Leistungserstellung sowie Kompetenz der F?hrungskraft.