Strategie in Unternehmen: 3. Beispiel

?Mehr Strategie? verordnen Management-Gurus kleinen und mittleren Unternehmen. Und was hei?t das in der Praxis? Wir haben Mittelst?ndler bei Strategieprozessen begleitet und stellen Erkenntnisse daraus hier vor. Ein Dienstleister und zwei Industrieunternehmen, alle drei vergleichbar gro? (ca. 26 ? 52 Mitarbeiter), wachsen und planen strategisch ihre weitere Expansion. Im Mittelpunkt stehen daher die vier priorit?ren strategischen Schl?sselgr??en: Marktpositionierung, Produktivit?t, Innovation und Attraktivit?t f?r das passende Personal. Das 3. Unternehmensbeispiel ist ein Industrieunternehmen: 

Wachstum im Spagat als Preis- und Qualit?tsanbieter

Das Unternehmen mit 52 Mitarbeitern w?chst in vier Produkt-/Marktkombinationen mit dem Markt, in einigen st?rker als der Markt, und damit w?chst auch sein Marktanteil.
Die gr??te Produkt-/Marktkombination (Hauptsegment) mit 40 % Umsatzanteil  ist auch die profitabelste. Sie tr?gt deutlich ?berdurchschnittlich zum Umsatz und zur Gesamtprofitabilit?t des Unternehmens bei. M?glicherweise bestehen interne Quersubventionierungen.

Ein weiteres ?berproportionales Wachstums des Hauptsegmentes birgt das Risiko einer Vergr??erung der Abh?ngigkeit des Unternehmens von nur wenigen gro?en Kunden. Einerseits ist also dessen Wachstum unverzichtbar, andererseits darf dessen Umsatzanteil die 40%-Marke nicht nennenswert ?bersteigen.

Aus diesem strategischen Dilemma bieten sich zwei (strategische) Auswege an:

1. das Unternehmen muss insgesamt profitabler werden, nicht nur im Hauptsegment ? das hei?t vor allem, dessen gute Kostenstrukturen noch konsequenter auf die gesamte Produktion zu ?bertragen
2. Neupositionierung auf einem weiteren Markt mit (ebenfalls) stabilen Abnehmerstrukturen, der auch vergleichbar gute Margen verspricht. Ein solcher Markt ist ?in Sicht?, allerdings mit nur einem gro?en Kunden mit professionellem strategischen Einkauf und mit neuen Wettbewerbern ? eine erhebliche strategische Herausforderung.

Auf dem Weg vom Lohnfertiger zum Anbieter komplexer Bauteile hatte das Unternehmen bisher bereits seine Fertigungstiefe durch Erweiterung des Spektrums seiner Bearbeitungstechnologien und entsprechend seines Maschinenparks deutlich vergr??ert. Der Preis daf?r ist zun?chst eine (zu) geringe Auslastung teurer Anlagen und entsprechend suboptimale Kostenstrukturen in der Produktion. Als Ausweg bietet sich an, weiterhin in begrenztem Rahmen Lohnfertigerjobs auszuf?hren, die den Auslastungsgrad der teuren Anlagen (und damit die Produktivit?t) verbessern. Dies ist (f?r eine gewisse ?bergangszeit) auch strategisch geboten, weil die Kostenstrukturen in der Produktion f?r die ambitionierten Wachstumsziele den haupts?chlichen Schwachpunkt bilden.
Damit h?tte das Unternehmen auch in Zukunft mehrere, und vor allem unterschiedliche M?rkte  zu bedienen und zu bearbeiten: Sowohl Qualit?tsm?rkte, als auch Preism?rkte.

Entweder ? oder

Ein und dieselbe Produktion auf beides ? Qualit?ts- und Preism?rkte ? auszurichten, ist eine anspruchsvolle Herausforderung und f?hrt in der Praxis immer wieder zu Reibungen. Es kann eine wichtige strategische Option sein, mittelfristig das Unternehmen entweder als Anbieter auf einem Qualit?tsmarkt, oder als Anbieter auf einem Preismarkt zu positionieren. Da letzteres nicht (mehr) in Frage kommt, bleibt (nach einer ?bergangszeit) nur ersteres.

Intern erfordert die Umsetzung der Wachstumsziele die organisatorische Ausdifferenzierung von Funktionen, die zuk?nftig nicht mehr nebenher erledigt werden k?nnen. Dies gilt besonders f?r die Produktionsplanung und -steuerung, evtl. in Form der Einrichtung einer Arbeitsvorbereitungs-Abteilung, und/oder durch operative Entlastung und Weiterqualifizierung der Meister sowie f?r Teile der Personalarbeit (Personalrekrutierung, -entwicklung und Ausbildung).

Lesen Sie auch das Beispiel eines Strategieprozesses in einem Dienstleistungs- und einem weiteren Industrieunternehmen.