Fachkr?fte an sich zu binden ist f?r jeden Handwerksbetrieb ?berlebenswichtig. So auch f?r die KEMMER & HEIN OHG, einem seit fast 30 Jahren bestehenden Fachbetrieb f?r Fahrzeugrestaurierung mit 12 Mitarbeitenden. Das Unternehmen macht traditionell viel, um den Mitarbeitenden attraktive Arbeitsbedingungen zu bieten. Es punktet etwa mit interessanten Auftr?gen, regelm??igen Firmenevents, einem K?belwagen f?r die Mitarbeitenden oder attraktiven Arbeitszeiten.
Zentrale F?hrung als Quelle der Unzufriedenheit
Dennoch war es aber wie so oft in kleineren Unternehmen: Die interne Organisation und Arbeitsplanung hatte sich ?ber die Jahre ungewollt immer st?rker zentralisiert. Im Fall der KEMMER & HEIN OHG in den H?nden des angestellten Werkstattleiters, dem die operative F?hrung des Tagesgesch?fts zusammen mit einer langj?hrigen Kundenbetreuerin oblag.
Solange die Arbeit l?uft und die Zahlen stimmen, besteht keine Notwendigkeit der Ver?nderung.
Das war die Haltung der beiden Gr?nder und Inhaber. Matthias Hein ist Teilhaber und arbeitet in der Industrie. Matthias Kemmer, selbst Betriebswirt und Kfz-Technikermeister, fungiert zwar als Gesch?ftsf?hrer, ist aber gleichzeitig als Dozent und Oldtimersachverst?ndiger sehr viel au?er Haus.
?ber die Jahre allerdings verschlechterte sich die Stimmung im Team schleichend. Grund war die Unzufriedenheit mit dem hierarchischen und zentralisierten F?hrungsstil: ?Immer wenn der Meister in Urlaub ist, k?nnen wir hier endlich einmal richtig arbeiten und unsere Ideen einbringen,? beschwerten sich die Besch?ftigten in der Werkstatt.
Eine schwere Entscheidung
Die Inhaber investierten viel, von Personalentwicklung, ?ber Coachings bis hin zu Teambuildingma?nahmen. ?Wir haben ?ber viele Jahre hinweg alles versucht, um Belegschaft und Meister gleicherma?en zu halten, zu motivieren und eine gemeinsame Arbeitszufriedenheit zu generieren", blickt Matthias Kemmer zur?ck.
Die Situation war schlie?lich nicht einfach: Der Werkstattleiter hatte in dem Betrieb seinen Techniker und Meisterbrief gemacht, war immer loyal, handwerklich au?erordentlich begabt und l?sungsorientiert, kaufm?nnisch mitdenkend, sachlich ?berzeugend in der Kundenkommunikation und im Innenverh?ltnis zur Gesch?ftsleitung durchaus sympathisch.
Einer solch verdienten und wertvollen Kraft zu k?ndigen f?llt keinem kleinen Unternehmen leicht, insbesondere, da es aussichtlos schien, angesichts des Fachkr?ftemangels Ersatz zu finden.
Wenn aber die Stimmung in der ?brigen Belegschaft sich so verschlechtert hat, dass andere langj?hrig Besch?ftigte kurz vor dem beruflichen Hinwerfen sind, dann muss man trotz aller Sorge wie es ohne diese zentrale Figur des Werkstattleiters weitergehen soll, einfach als Unternehmer irgendwann die Rei?leine ziehen ,
schildert Kemmer seine ?berlegungen.
Selbstorganisation als L?sung
Die Inhaber trafen die mutige Entscheidung, sich vom Werkstattleiter zu trennen, ohne die Stelle neu zu besetzen. Denn in vorangegangen Urlaubsphasen des Werkstattleiters hatte die Crew bereits angedeutet, dass sie selbst in der Lage war, sich eigenst?ndig bei der Arbeitseinteilung, der Werkstattplanung sowie der betriebswirtschaftlichen wie auch der technischen Kontrolle zu strukturieren.
In Kemmer wuchs die ?berzeugung:
Je n?her die Besch?ftigten an einem Problem sind, desto n?her sind sie auch an seiner L?sung. Und wenn Besch?ftigte in mehr als 80% aller F?lle sowieso dieselben Entscheidungen treffen wie ihre Vorgesetzten, wieso lassen wir sie dann nicht gleich selbst entscheiden?
Die komplette Umstrukturierung der F?hrungs- und Organisationsabl?ufe hin zu einem sich selbstorganisierenden Team war nun die wichtigste Aufgabe der beiden Unternehmer.
Seitdem finden sich Gesch?ftsf?hrung, Kundenbetreuung und Werkstattteam in bedarfsbezogenen Besprechungen regelm??ig zusammen. Ausgangslage dabei ist immer der Kundenauftrag und die daraus resultierenden betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie beispielsweise die Mindestanzahl der pro Woche oder pro Monat zu verkaufenden Stunden. Das Team leitet eigenst?ndig ab, was an Arbeit erledigt werden muss, um diese Mindeststundenzahl zu erreichen und wer aus der Gruppe und den unterschiedlichen Gewerken das erledigen kann. Die Ergebnisse der Arbeitsverteilung werden auf einer Anzeigetafel mit gro?en Magnetbuttons f?r die jeweiligen Auftr?ge festgehalten. Dabei gibt es zwei Zeithorizonte: Eine grobe Monatsplanung und eine freie Wochenplanung.
In diesem neuen Prozess gibt die Unternehmensf?hrung also lediglich die Eingangsgr??en in Form von Kundenauftrag und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen vor und ?berwacht ebenfalls mit Kennzahlen und Arbeitsergebnis die Ausgangsgr??en. Inhaltlich sind die beiden Gesch?ftsf?hrer dagegen nicht am Prozess beteiligt und moderieren lediglich die gruppendynamischen Abl?ufe der Besch?ftigten.
Die komplette Implementierung dauerte etwa ein halbes Jahr, die anschlie?ende Verfeinerung und ?berf?hrung in eine Ablaufroutine etwa nochmal die gleiche Zeit. Seitdem wird der Prozess fortw?hrend von der Belegschaft verbessert und an die Erfordernisse der jeweiligen Auftr?ge oder betrieblichen Notwendigkeiten angepasst. Selbst Personalplanung, Personalentwicklung, Urlaubs- und Vertretungsfragen oder die Auswahl neuer Bewerberinnen und Bewerber er?rtert und l?st die Gruppe inzwischen eigenst?ndig.
Der Erfolg: Zufriedene Mitarbeitende und Inhaber
Diese vernetzte, eigenst?ndige Arbeitseinteilung birgt laut Matthias Kemmer zahlreiche Vorteile:
Die Besch?ftigten k?nnen sich nach ihren F?higkeiten, M?glichkeiten und Interessen ihre Arbeit selbst aussuchen und abholen. Damit ist das Engagement und die Identifikation f?r die jeweiligen Projekte deutlich gestiegen. Positive gruppendynamische Effekte tragen dazu bei, dass auch unliebsame Arbeiten motiviert erledigt werden. Zudem erkennen die Besch?ftigten selbst sehr viel besser, wann und wo noch Luft bei der Arbeitsplanung ist, um noch weitere T?tigkeiten mit einzuschieben. Die Synergien steigen, die Leerlaufzeiten sinken, die Abstimmungsprozesse untereinander sind sehr viel direkter und schneller.
Die neue Selbstorganisation wirkt sich also nicht nur positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden aus sondern auch auf das Ergebnis. Bereits nach vier Wochen der Werkstattleitung in Eigenregie war ein Produktivit?tszuwachs von ?ber 20% feststellbar. Und dank Selbststeuerung bleiben der Gesch?ftsf?hrung auch ohne Werkstattleitung die notwendigen Freir?ume, um am Unternehmen zu arbeiten und weiterhin attraktive Arbeitsbedingungen gew?hrleisten zu k?nnen.
Das Unternehmen:
KEMMER & HEIN OHG
Branche: Handwerk
Ort: 67346 Speyer
URL: www.fahrzeugrestaurierung.de
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