Eine 2. F?hrungsebene

Als die Belegschaft wuchs, konnte die Gesch?ftsf?hrung der BANKWITZ ARCHITEKTEN Freie Architekten und Ingenieure GmbH wichtige Personalf?hrungsaufgaben nicht mehr so gew?hrleisten, wie es f?r eine gute Mitarbeiterbetreuung, f?r intensives Feedback und Motivation notwendig gewesen w?re. Daher f?hrte das Unternehmen 2012 eine zweite F?hrungsebene ein. Eine Teamf?hrerin und zwei Teamf?hrer ?bernehmen seitdem zus?tzlich zu ihren fachlichen Aufgaben das gesamte operative Gesch?ft einschlie?lich Personalf?hrungsaufgaben f?r jeweils einen der drei Bereiche "Wohnbau", "Industriebau" und "?ffentliche und Sonderbauten". Mit den drei neuen F?hrungskr?ften aus den eigenen Reihen hat das Unternehmen die Voraussetzungen f?r Eigeninitiative, unternehmerisches Denken und kontinuierliche Weiterentwicklung geschaffen. Schlie?lich brauchen hohe Freiheitsgrade Transparenz und unterst?tzende F?hrungsstrukturen.

F?hrungsinstrumente  und Beteiligungsangebote

Darum blieb es auch nicht bei den drei neuen F?hrungskr?ften, sondern zus?tzlich wurden Feedback- und F?hrungsinstrumente etabliert. Sie zeigen alle Beteiligten, wo sie stehen, und so sie sich verbessern k?nnen.

"Wir lassen Taten f?r uns sprechen ? Nur wer seine Werte lebt, ist glaubhaft und kann die Menschen begeistern und mitrei?en!"

sagt Joachim H?lzel, Gesch?ftsf?hrer der BANKWITZ ARCHITEKTEN Freie Architekten und Ingenieure GmbH

Ein fester Bestandteil der vielf?ltigen Personalf?hrungsma?nahmen sind die j?hrlichen Mitarbeitergespr?che, in denen die Teamf?hrerin bzw. die Teamf?hrer gemeinsam mit ihren Besch?ftigten deren Leistung bewerten und Ziele f?r das kommende Jahr vereinbaren.

Zus?tzlich finden j?hrliche Entwicklungsgespr?che mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern statt: Jede Teamf?hrerin bzw. jeder Teamf?hrer beurteilt gemeinsam mit seiner Mitarbeiterin oder seinem Mitarbeiter die Entwicklung des letzten Jahres, identifizieren Entwicklungsfelder und vereinbaren konkrete Entwicklungsma?nahmen, beispielsweise den Besuch eines Rhetorikseminars. Erg?nzt werden diese Gespr?che durch ein monatliches Kurzfeedback, in denen der aktuelle Leistungs- und Entwicklungsstand reflektiert wird.

Damit auch die Sicht der Belegschaft nicht zu kurz kommt, f?llen alle Besch?ftigten einmal monatlich eine Eigenbewertung aus. Diese Eigenbewertung dient der Einsch?tzung, wie die Besch?ftigten mit den eigenen und den Unternehmenswerten im Tagesgesch?ft umgehen, beispielsweise in den Kategorien Kundenorientierung, Work-Life-Balance, Motivation oder gesunde Lebensf?hrung.

Einmal pro Quartal bewertet die Belegschaft im Rahmen der Gesch?ftsf?hrungsoptimierungs- oder kurz "GO!"-Befragung au?erdem anonym die Arbeit des Managements anhand von zehn Fragen zu Themen wie Kommunikation, Stimmung im jeweiligen Verantwortungsbereich oder Transparenz der Entscheidungen. Ausgewertet werden die Ergebnisse gemeinsam bei einem Mittagessen. Zu den abgeleiteten Ma?nahmen geh?rt beispielsweise, dass die Teams entsprechend der drei Gesch?ftsbereiche personell neu zusammengesetzt wurden, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden und eine bereichs?bergreifende Kommunikation zu leben.

Auch bei der Entwicklung von strategieumsetzenden Ma?nahmen werden die Besch?ftigten aktiv einbezogen: Auf Grundlage der strategischen Jahresplanung des Unternehmens erfolgt eine Jahreszielplanung des gesamten B?ros. Zwei Tage nimmt man sich daf?r Zeit und bearbeitet Themen, die die Besch?ftigten f?r wichtig halten. Dabei entstehen Ideen f?r ?berschaubare Jahresprojekte, die jeweils eine aus allen Bereichen zusammengesetzte Arbeitsgruppe bearbeitet. Dabei geht es beispielsweise um die Beziehungspflege zu Schl?sselkunden oder die Senkung der Gemeinkosten. Die Projekte werden mit einer Budgetplanung versehen. Die Arbeitsgruppe verantwortet das Budget und die Zielerreichung eigenst?ndig.

Um eventuellen Konflikten zwischen einer Mitarbeiterin bzw. einem Mitarbeiter und der F?hrungsebene neutral zu begegnen, hat das Unternehmen ein Gremium geschaffen, das sich aus. jeweils einem Mitglied der drei Teams zusammensetzt. Dieser sogenannte Kulturbeirat hat die Funktion zwischen Gesch?ftsf?hrung und Belegschaft zu vermitteln.

Auch im Bewerbungsprozess werden die unterschiedlichen Blickwinkel miteinzogen. Nehmen Neben dem einzelnen Teamf?hrer nehmen immer auch der ein Gesch?ftsf?hrer und ein Mitglied des Kulturbeirats am Bewerbungsgespr?ch teil. So kann sichergestellt werden, dass die neue Fachkraft zum Unternehmen passt.

Die Bilanz: Eine gute Marktposition, engagierte Besch?ftigte und passende Initiativbewerbungen

Eine transparente und beteiligungsorientierte Unternehmens- und Personalf?hrung helfen dem Architekturb?ro dabei, dem Markt voraus zu sein. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter k?nnen motiviert im Sinne des Unternehmens handeln. Indem das Know-how aller Besch?ftigten in die Entscheidungen der Gesch?ftsf?hrung einbezogen wird, kann sich das Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln. Auch der ver?nderte Auswahlprozess bei der Personaleinstellung tr?gt Fr?chte. Das Architekturb?ro stellt fest, dass es im Wettbewerb um begehrte Fachkr?fte die Nase vorn hat, was sich auch an der steigenden Zahl an Initiativbewerbungen ablesen l?sst.