Der kontinuierliche Verbesserungs-Prozess

Kontinuierliche Verbesserung (KVP) kann ein sehr wirksames Instrument der Personalentwicklung sein, das das Lernen im Prozess der Arbeit wie auch das unternehmerische Denken der Mitarbeiter unterst?tzt.

Au?erdem leistet KVP Wissensmanagement in der Produktion und erzielt erhebliche Produktivit?tssteigerungen.

Seit 2004 nutzt das Management der FEINGUSS BLANK GmbH in Riedlingen in den Bereichen Produktion, Instandhaltung und Kontrolle das Wissenspotenzial der 400 Mitarbeiter f?r Verbesserungen, um die Effizienz des Unternehmens zu steigern.

Ganz bewusst entschied sich die Unternehmensleitung f?r eine KVP-Methode, die vorrangig die Mitarbeiter ?an der Basis? anspricht und mit der die vielen allt?glichen, wenig komplexen Probleme in relativ kurzer Zeit bearbeitet werden k?nnen. Mittlerweile ist ein Gro?teil der Mitarbeiter in Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung integriert, es gibt 20 ausgebildete Moderatoren, die die Mitarbeiter darin unterst?tzen.

Was hat sich durch KVP bei Blank ver?ndert?

Die anvisierten ?konomischen Effekte traten in vielf?ltiger Form auf. Heute werden Fl?chen und Hilfsmittel besser genutzt, Ausschussanteile und Nacharbeitskosten konnten gesenkt, der Materialeinsatz verringert werden, Arbeitsabl?ufe wurden vereinfacht. Die Arbeitspl?tze insgesamt sind heute sauberer, es wurden neue, ?pfiffige? Hilfsmittel konstruiert.

Beispiel: Herstellung von Gussformen verbessert

Ein Beispiel daf?r findet sich bei der Herstellung der Gussformen. Das zu gie?ende Teil wird zun?chst in Wachs hergestellt, herum wird in mehreren Arbeitsg?ngen die Form geklebt, beim Gie?vorgang schmilzt das Wachs wieder. Fr?her benutzte man bei Blank einfache, in ihrer Gr??e unver?nderbare Holzkisten, auf die die Wachsb?ume w?hrend des Klebevorgangs aufgelegt wurden.

Das Handling war f?r die Mitarbeiter sehr umst?ndlich, denn die B?ume unterscheiden sich stark in L?nge und Durchmesser. Je nach Baumtyp waren die Mitarbeiter gezwungen, zwischen Kiste und Baum Keile zu unterlegen oder den Holzrahmen provisorisch zu verl?ngern. Eine ?u?erst wacklige Angelegenheit, oft brachen die Behelfskonstruktionen auseinander, die B?ume fielen herunter.

Heute verwenden die Mitarbeiter in Breite, L?nge und H?he variable Metallrahmen, in denen die unterschiedlichen Baumtypen fixiert werden. Mit dieser von den Mitarbeitern erarbeiteten L?sung konnte der Ausschussanteil in diesem Bereich gesenkt und der Arbeitsablauf stabilisiert werden.

?Nebeneffekte? des KVP

Nach Aussage von Mitarbeitern und Moderatoren hat sich KVP auch auf die ?weichen? Faktoren ausgewirkt. So hat sich etwa das Miteinander und das Betriebsklima verbessert; die Mitarbeiter haben mehr Freir?ume, ihre Ideen und Vorschl?ge werden ernst genommen; sie sind zufriedener.

Neben diesen typischen KVP-Effekten entstanden bei Blank aber auch Effekte, die eher im Bereich der Personalentwicklung anzusiedeln sind. ?Ganz nebenbei? haben die Mitarbeiter gelernt Priorit?ten zu setzten, pr?ziser zu kommunizieren, Dinge auf den Punkt zu bringen und diese auch einzufordern.

Sie erweitern in den Sitzungen ihr Fachwissen, lernen Ursache-Wirkungs-Beziehungen kennen, setzen sich konstruktiv mit anderen Meinungen, Ideen und Interessen auseinander, h?ren sich gegenseitig mehr zu und respektieren sich. Sie lernen, warum vermeintlich ?gute? Ideen oft nicht in die Praxis umgesetzt werden k?nnen und was alles ber?cksichtigt werden muss, damit ein Vorschlag realisiert werden kann.

Nicht wenige sind mittlerweile in der Lage, Probleme in einem gr??eren Zusammenhang zu sehen, gewohnte Abl?ufe oder Leistungen kritisch zu hinterfragen und Verbesserungspotentiale zu erkennen. Manche entwickeln in einem gewissen Ma? unternehmerisches Denken (z.B. welche Auswirkungen hat ein bestimmtes Problem auf den Planzeiterreichungsgrad?) und erkennen, dass Entscheidungen von verschiedenen zum Teil einander widersprechenden Kriterien beeinflusst werden. Wie war das m?glich?

KVP in vier Phasen

KVP bei Blank ist ein System, das aus vier Phasen besteht: Sammeln und Bewerten der Themen, Durchf?hrung der KVP-Sitzungen, Begutachtung der L?sungsvorschl?ge und Realisierung der Ma?nahmen. Dieses System wird gest?tzt und gesteuert durch drei organisatorische Einrichtungen: 
- KVP-Koordinatoren, bei denen ein Gro?teil der Informationen ?ber das System zusammenl?uft, 
- Entscheidergremium, dem die Steuerung des Systems obliegt,
- Controlling-Programm, das alle wichtigen Daten erfasst und diese dem System in Form von Auswertungen zur Verf?gung stellt.

1. Sammeln und Bewerten der Themen:

Jede Gruppe bzw. Abteilung erstellt gemeinsam mit ihrem Moderator zwei- bis dreimal im Jahr einen sogenannten Problemspeicher. Aufgabe der Mitarbeiter ist es dabei, folgende Fragen zu beantworten: Was hindert uns immer wieder daran, unsere Arbeit zu erledigen? Warum haben wir unsere Ziele (Planzeiterreichungsgrad, Kosten pro Umsatz-Euro, Ausschuss, Mehraufwand, r?ckst?ndige Auftr?ge je Woche, Krankenstand) nicht erreicht? Hierzu schreiben alle Mitarbeiter dieser Gruppe Probleme sowie Behinderungen bei der t?glichen Arbeit allgemein oder in direktem Zusammenhang mit diesen Kennzahlen auf K?rtchen, die in der Folge gemeinsam besprochen und mittels Punkten in ihrer Bedeutung gewichtet werden. Durch das Punkten wird Wichtiges von weniger Wichtigem getrennt und gemeinsam festgelegt, in welcher Reihenfolge die Gruppe die Themen bearbeiten m?chte. Im Anschluss daran wird im Problemspeicher schriftlich festgehalten, welche Mitarbeiter an welchen KVP-Sitzungen teilnehmen, wer die Sitzungen moderiert und wann diese stattfinden.Die beiden Fragestellungen zeigen: Fehler sind bei Blank nichts, was vertuscht werden muss, sondern Anlass, bestimmte Abl?ufe oder Leistungen kritisch zu hinterfragen, zu korrigieren ? und hierbei auch immer zu lernen. Daher werden in die Problemspeicher nicht nur die Themenvorschl?ge der Mitarbeiter aufgenommen, sondern auch Probleme aus Sicht der Vorgesetzten (z.B. Meister) sowie der vor- und nachgelagerten Stellen.

2. Durchf?hrung der KVP-Sitzungen

Unter Leitung eines Moderators bearbeiten in den KVP-Sitzungen Kleingruppen (3-6 Personen) die zuvor fixierten Probleme durch eine strukturierte Vorgehensweise (4 Schritte) in einer begrenzten Zeit (ca. eine Stunde) und entwickeln L?sungsvorschl?ge. Als Arbeitsmittel dient dabei das KVP-Poster. Es enth?lt neben den Arbeitsschritten die identifizierten Ursachen f?r ein Problem, gibt Aufschluss ?ber deren Bewertung und dient als Protokoll f?r die erarbeiteten L?sungsvorschl?ge.

Haben die Teilnehmer zu Beginn der Sitzung das Problem genau abgegrenzt und sich auf die Formulierung geeinigt, werden im n?chsten Schritt die Ursachen des Problems ermittelt, gemeinsam besprochen und anschlie?end im KVP-Poster geordnet. Im dritten Schritt werden die Ursachen bewertet. F?r die als wichtig erachteten Ursachen werden im vierten Schritt L?sungsvorschl?ge erarbeitet und Verbindlichkeiten festgelegt (wer macht was bis wann?), die im Poster dokumentiert werden.

3. Begutachtung der L?sungsvorschl?ge

Bei der Umsetzung der L?sungsvorschl?ge haben die Gruppen eine gewisse Autonomie. Erst wenn sie ein bestimmtes Budget ?berschreiten, m?ssen sie von einem Entscheidergremium (zwei bis drei F?hrungskr?fte) begutachtet und verabschiedet werden. Die Entscheider sind weniger als hierarchische Kontrollinstanz zu sehen, sondern vielmehr als coachende Instanz, die Vorschl?ge auf deren Plausibilit?t pr?ft und evtl. ?nderungen / Ablehnungen nachvollziehbar begr?ndet.

Dazu muss das Entscheidergremium die L?sungen in ihrer Gesamtheit erfassen: Erkennen, welche Ursachen das Problem hervorgerufen haben und aus welchen Gr?nden die Gruppe zu ihren Vorschl?gen kam. Daher pr?sentiert der Moderator die Arbeit der Gruppe nach einem ganz bestimmten Schema und steht w?hrend der Begutachtung zur Kl?rung von Verst?ndnisfragen zu Verf?gung.

4. Realisierung der Ma?nahmen

Die verabschiedeten Ma?nahmen werden in der Folge umgesetzt, wobei der Moderator die sach- und zeitgerechte Umsetzung kontrolliert. Stellt er Verz?gerungen oder Abweichungen fest, reklamiert er.

Die Erfolgsfaktoren

Das Beispiel Blank zeigt, dass KVP ein sinnvolles Instrument der Personalentwicklung sein kann, wenn bestimmte Faktoren ber?cksichtigt werden:

• Im Mittelpunkt der Probleml?seprozesse stehen die Ideen, das Wissen und K?nnen der Mitarbeiter.
• Es m?ssen verschiedene ?Plattformen? vorhanden sein, in denen regelm??ig ein intensiver Gedankenaustausch ?ber den betrieblichen Alltag stattfinden kann.
• Auf diesen Plattformen sollten Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen miteinander ins Gespr?ch kommen, damit die Kommunikation zwischen ?oben? und ?unten? intensiviert wird und Mitarbeiter mehr Hintergrundwissen bekommen.
• Die Kommunikation muss zielorientiert und pr?zise gestaltet werden; die Elemente Moderation, Visualisierung und Dramaturgie (systematischer Ablauf der verschiedenen Treffen) sollten konsequent eingesetzt werden.
• Um unternehmerisches Denken zu f?rdern, sollte das Sammeln der Probleme an Abteilungs- bzw. Unternehmensziele / -kennzahlen gekoppelt werden.