Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

Das Ziel des Prozesses zur Weiterentwicklung des Gesch?ftsmodells besteht ? wie weiter oben schon angedeutet ? h?ufig darin, oftmals ?gef?hlte? Notwendigkeiten, etwas zu ?ndern, tats?chlich anzugehen. Es sind auch konkrete Anl?sse denkbar, die zu einem bewussten und miteinander geteilten Blick in die Zukunft einladen. Beispielsweise wenn eine neue Gesch?ftsf?hrerin k?nftig die Geschicke des Unternehmens leiten soll oder Konflikte im F?hrungskreis schwelen und nicht konstruktiv aufgel?st werden k?nnen. Last but not least kann ein solcher Prozess dort sinnvoll sein, wo sich M?rkte grundlegend ?ndern und eine Neuerfindung des Unternehmens die einzige Alternative zur Liquidierung des Unternehmens darstellt.

In vielen F?llen ist eine Unterst?tzung durch einen au?enstehenden Prozessbegleiter hilfreich, in manchen F?llen unabdingbar. In unseren Entwicklungsarbeiten ist dieser (StrategieProzess in einer Reihe von mehreren (meist zwischen drei und sieben) tagesf?llenden Workshops bearbeitet worden. In der Regel planen wir zwischen den einzelnen Tagen Pausen ein. Dies ergibt sich h?ufig schon aus den Terminkalendern der beteiligten Personen, hat aber auch einen nicht zu untersch?tzenden weiteren Vorteil: Oft ergeben sich im Laufe des Prozesses Fragen und Informationsbedarfe. Die Pausen zwischen den Workshops k?nnen dann sinnvoll genutzt werden, um diese L?cken zu f?llen und auf einer sichereren Grundlage weiterzuarbeiten.

Die Workshops finden im Entscheiderkreis statt. Je nach Organisationsaufbau und Unternehmenskultur umfasst dies nur die Gesch?ftsf?hrer oder auch weitere Teile der F?hrungsmannschaft. Dies ist wichtig und l?dt zu einem kurzen Exkurs ein, der die Verst?ndlichkeit des Modells verbessern k?nnte: Ganz im Sinne Niklas Luhmanns betrachten wir Unternehmen als soziale Systeme, die nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation bestehen. Mit diesem Prozess bearbeiten wir demzufolge Kommunikationsoder genauer noch Entscheidungsmuster ? und das scheint dort besonders gut zu gelingen, wo der gesamte F?hrungskreis in die Strategieoder Gesch?ftsmodellentwicklung eingebunden ist.

Entsprechend ist unser Ansatz und insbesondere das von uns vorgeschlagene Toolset weniger darauf ausgerichtet, durch scheinbar trennscharfe und detaillierte Analysen eine gef?hlte Objektivit?t und Folgerichtigkeit herzustellen. Wir erleben vielmehr, dass Gesch?ftsf?hrer und F?hrungskr?fte in kleinen und mittleren Unternehmen meist erstaunlich gut mit ihren Kunden, Prozessen und Branchenumfeldern vertraut sind. Wenngleich es auch immer einzelne Informationsl?cken zu beheben gilt, liegen die allermeisten notwendigen Informationen in der Regel auf Abruf vor. Deshalb setzen wir nur im Bedarfsfall auf Detailanalysen und konzentrieren uns st?rker darauf, vorhandene Wahrnehmungen, Eindr?cke und Einsch?tzungen sinnvoll zu b?ndeln, miteinander in Kontakt zu bringen und schlie?lich Entscheidungen zuzuf?hren.

Diese Grundlagen sind in mindestens einem weiteren Sinne relevant f?r das Modell: Das Innen eines Unternehmens betrifft demnach ausschlie?lich die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse, w?hrend alles andere als Umwelt des Unternehmens betrachtet wird: vom Kunden bis hin zu den Interessen der Gesch?ftsf?hrer und Gesellschafter. Mehr als einmal war diese Unterscheidung hilfreich, beispielsweise um die individuellen Interessen der Beteiligten von den strategischen Fragen des Unternehmens zu differenzieren. Damit ist eine weitere Unterscheidung angesprochen, die wir f?r wertvoll halten. So kann die Liquidierung eines Gesch?fts strategisch vollkommen Sinn machen, aber den Interessen der Entscheider ?berhaupt nicht entsprechen. Das zu erkennen, l?st den Widerspruch nicht ohne weiteres auf, macht aber den jeweiligen Preis deutlich, entscheidet man sich nun f?r das eine oder das andere. Die dritte Unterscheidung in diesem Zusammenhang ist diejenige zwischen dem Gestern und dem Morgen. Angesprochen ist damit eine nicht zu beseitigende Unsicherheit, die Entscheidungen  und damit auch Gesch?ftsmodellentwicklungs-Prozessen zu Eigen ist. Das diesen Entscheidungen zugrunde gelegte Wissen bezieht sich immer auf die Vergangenheit, ihre "Richtigkeit" beziehen Entscheidungen hingegen erst aus den Folgen in der Zukunft.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass einiges einfacher wird, wenn man diese Dinge auseinander h?lt, um sie anschlie?end aufeinander zu beziehen.