Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

Der m?glichst erfolgreiche Weg vom Heute ins Morgen, das hei?t vom bestehenden Gesch?ftsmodell zu einem anderen ist nicht zuletzt eine Frage der sinnvollen Prozessgestalltung. Mit unserem Prozessmodell beschreiben wir also einen idealtypischen Weg, die Stragegieentwicklung und -umsetzung zu gestalten. Er ist zu einem Standard geworden, ohne dass wir dies beabsichtigt h?tten: Ausgehend von der Annahme, dass jeder Strategie- oder Gesch?ftsmodellentwicklungsprozess unternehmensindividuell anzlegen ist, hat sich in neun von zehn Unternehmen im weitesten Sinne diese Struktur gebildet. Daher nutzen wir diesen Ablauf als Rahmen, der individuell anpassbar bleiben muss.

Auf einen Blick: Gesch?ftsmodellentwicklung in f?nf Akten(Im Fokus unseres Prozesses steht zun?chst einmal die Sachebene. Davon ausgehend bearbeiten wir (wie oben bereits angedeutet) auch immer die soziale Ebene, also individuelle ?ngste, Interessen und Muster mit - dort wo notwendig und dann wenn sie eine Bedeutung f?r den Prozess bekommt.)

1. Den Boden bereiten ? In einem ersten Schritt f?hrt der Weg vom Anliegen zum Fokus, der Ver?nderungsimpuls wird also aufgegriffen und eingeordnet. Nur selten ist der erste Schmerz, der zu dem Impuls eines Gesch?ftsmodellentwicklungsprozesses f?hrt, bereits hinreichend plausibel und stimmig. Dabei ist es unerheblich, ob der Impuls aus dem Inneren des Unternehmens (?strategische Not?) oder aus der Umwelt (beispielsweise aus den Interessenlagen der Gesellschafter) kommt. Daneben sind die Grundlagen f?r einen erfolgversprechenden Prozess zu schaffen, beispielsweise indem Gesch?ftsfelder sauber segmentiert werden.
2. Das Bestehende aufnehmen und w?rdigen ? Die Bestandsaufnahme nimmt erfahrungsgem?? einen breiten Raum ein. Eine gewisse Gr?ndlichkeit beim Blick auf Kunden, Alleinstellungsmerkmale, Kernkompetenzen und so weiter lohnt sich meist, zum einen weil die heutige Notwendigkeit eines Strategieprozesses nicht selten auf strategische Vers?umnisse der Vergangenheit hinweisen, die bei einer solchen Vorgehensweise aufgekl?rt werden k?nnen. Mit dem Identifizieren von Verbesserungspotenzialen ist der Sinn dieser Phase nicht hinreichend ausgesch?pft. Vielmehr geht es hier ebenfalls darum, dass nicht ?das Kind mit dem Bad ausgesch?ttet wird?, also erfolgsrelevante Faktoren besch?digt oder vernachl?ssigt werden. Und es geht darum, eine gemeinsame Ausgangsbasis zu schaffen, von der aus sich die Zukunft denken und gestalten l?sst. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass ein geteilter und w?rdigender Blick auf das, was ist, zu einer geteilten Orientierung auf eine bestimmte Zukunft ?berleitet, ohne dass dar?ber explizit h?tte gesprochen werden m?ssen.
3. ?ffnen und Hinterfragen ? Die ?ffnung beginnt in der Regel mit einer kurzen Trendanalyse und buchstabiert im Anschluss die bestehenden strategischen Optionen aus. Hier zeigt sich auch, welche Informationen noch fehlen, damit der Entscheiderkreis auch guten Gewissens Entscheidungen treffen kann. Wir haben diesen Prozessschritt ohne Ausnahme als offen und kreativ erlebt, Vieles kann hier ausgesprochen werden - ein wesentlicher Wirkfaktor f?r eine nachhaltige Ver?nderung. Schlie?lich kann diese Phase sinnvollerweise dazu genutzt werden, die erarbeiteten Optionen pr?gnanter werden zu lassen.
4. Schlie?en und Entscheiden ? Ohne Entscheidung h?lt der Prozess nicht, was er versprochen hat. Sind alle m?glichen Optionen bis zu diesem Punkt deutlich herausgearbeitet, l?sst sich f?r die eigentliche Entscheidung zumindest auf inhaltlicher Ebene keine weitere Hilfestellung anbieten.
5. Konsolidieren und Umsetzung vorbereiten ? Die Entscheidung zur Umsetzung einer Option auf Gesch?ftsfeldebene bleibt ohne Blick auf das gesamte Unternehmen vorl?ufig. Das Formulieren erster Schritte oder ver?nderungsleitender Prinzipien kann dabei helfen, strategische ?berlegungen in die Lebenswirklichkeit des Unternehmens zu bringen.

Zu einer knappen Erl?uterung des Prozessmodells selbst:

• Vier Quadranten: Der Gesch?ftsmodellentwicklungsprozess selbst l?uft auf eine Entscheidung hinaus, bei der sich der oder die Entscheider auf der Grundlage der vorhandenen Informationen auf eine w?nschenswerte Zukunft festlegen, darum l?uft der Prozess vom Gestern ins Morgen. Diese Unterscheidung ist auch deshalb relevant, weil h?ufig das Neue neben dem Alten gedeihen muss und in kleinen und mittleren Unternehmen selten etwas auf der "gr?nen Wiese" entsteht, das Neue also in der Regel auf dem Alten aufbaut. Daneben zielt der Prozess darauf ab, das Innen und Au?en in Verbindung zu bringen und so m?glichen Fixierungen oder Blockaden auf die Spur zu kommen, warum sich das Unternehmen nicht ohne einen solchen Prozess an die sich ver?ndernde Umwelt anpasst. Daneben sprechen einige Indizien daf?r, dass eine starke Passung zwischen Innen und Au?en, also den Kernkompetenzen und Kundenerwartungen einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor darstellt (vgl. Gro?e-Oetringhaus 1996).
• F?nf Phasen: Typischerweise l?uft der Gesamtprozess in mehreren mehr oder weniger klar voneinander abgegrenzten Phasen ab. Innerhalb dieser Phasen verdichtet sich sukzessive ein gemeinsam getragenes Bild, wie das Gesch?ftsmodell von morgen aussehen soll. Daf?r werden gezielt - getrennt voneinander aber aufeinander bezogen - verschiedene Perspektiven eingenommen: Analytische Elemente wechseln beispielsweise mit kreativen, ?ffnende mit schlie?enden oder ganzheitliche mit detaillierten Betrachtungen. Eine genauere Beschreibung der Phasen finden Sie in dem Kasten auf Seite 9.
• Zehn Elemente: Die dargestellten Elemente sind als Schwerpunkte zu verstehen. Sie werden im Rahmen des Kapitels 3 "Ein idealtypischer Ablauf" anhand ausgew?hlter Tools und unserer jeweiligen Erfahrungswerte im Detail dargestellt. Innerhalb eines Workshop-Tages werden typischerweise mehrere dieser Elemente, mitunter sogar mehrere Phasen, bearbeitet.