Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

Der gesamte Prozess l?uft auf Entscheidungen zu ? zun?chst f?r jedes betrachtete Gesch?ftsfeld: Welche Gesch?fte m?chte das Unternehmen in Zukunft (wie) machen? Es liegt in der Natur der Sache, dass diese Entscheidungen zwischen mehreren gleichwertigen Alternativen w?hlen ? und sich wom?glich hinterher herausstellt, dass eine andere Option g?nstiger gewesen w?re. Dies entlastet allerdings nicht davon, eine solche Entscheidung zu treffen.

Wir haben uns nach reiflicher ?berlegung entschlossen, an dieser Stelle ein weiteres Tool einzuf?gen, dessen Zuordnung uns nicht leicht fiel. Es adressiert prim?r die soziale beziehungsweise die Ebene zeitlicher Paradoxieentfaltung und kann deshalb im Einzelfall ebenso gut auch an anderer Stelle im Prozess passend eingesetzt werden. Obwohl das Tool zun?chst mit einer ganzen Menge zus?tzlicher Komplexit?t daherkommt haben wir es immer als lohnend und wirksam erlebt, da es richtig eingesetzt viel ver?ndern kann: die Analyse des Innovationsparadoxons.

Analyse des Innovationsparadoxons (Beispiel)

Diese Anwendung haben wir bei Klaus Eidenschink gefunden (Zu dieser Anwendung sind die Artikel ?Wie kann man Teams coachen?? von Klaus Eidenschink sowie ?Teamentwicklung und Teamcoaching? von Klaus Eidenschink und Kathrin Gro?heim sehr empfehlenswert.) und halten sie f?r unsere Zusammenh?nge vor allem dort f?r fruchtbar, wo der Aufbruch zu neuen (Gesch?ftsmodell-)Ufern auf einen nicht oder nur diffus offengelegten Widerstand im F?hrungskreis (oder dar?ber hinaus) trifft. Etwa: Der neue Gesch?ftsf?hrer hat gro?e Pl?ne f?r die Zukunft des Unternehmens und nur wenig Aufmerksamkeit f?r das, was in der Vergangenheit wertvoll und erfolgreich war, w?hrend der F?hrungskreis mit wenig Energie bei der Sache ist und substantielle Inputs h?chstens dann einbringt, wenn man sehr explizit dazu einl?dt, und Zweifel an den gro?en Pl?nen verhalten in Pausengespr?chen benennt.

Das Innovationsparadoxon macht ein Muster deutlich, das immer dann einsetzt, wenn etwas Neues gemacht werden soll. Dem Aufbruch ?zu neuen Ufern? folgt stets, dass etwas Bestehendes in Frage gestellt wird und ein Motivationsverlust bei Vertretern des Alten. Oft resultiert daraus der Impuls, das Bestehende zu erhalten, Opportunismus oder verdeckter Widerstand. Dies wiederum verst?rkt den Ver?nderungsimpuls und die Organisation befindet sich in einem Kreislauf, der aus der Ferne wie ein kr?ftezehrender Stillstand aussieht. Zum Ablauf:

• Wir bereiten ein Flipchart vor, das das Innovationsparadoxon enth?lt und erl?utern es. Dazu geh?rt insbesondere die Haltung, dass weder das ein, noch das andere nun richtiger oder besser w?re.
• Wir teilen die Gruppe in diejenigen, die sich mit dem Bestehenden identifizieren und in diejenigen, die sich dem Neuen verbunden f?hlen.
• Wir bitten beide Gruppen solche Aspekte zu sammeln, die f?r und gegen den jeweiligen Aspekt sprechen und geben ihnen daf?r etwa 30 Minuten Zeit.
• Jede Gruppe stellt zun?chst ihre Ergebnisse vor, wir selbst nehmen eine wertsch?tzend-neutrale Haltung ein, aus der heraus wir akzeptierend auf die Ergebnisse beider Gruppen schauen.
• Die anschlie?ende Diskussion ist fr uns mit der Zielsetzung verkn?pft, dass sich alle Beteiligten in einer Dynamik wiederfinden, die weitgehend unabh?ngig von ihnen ist. Die sp?tere Entscheidung, wohin die Reise nun gehen soll, ist nach dieser Anwendung aus unserer Sicht wesentlich leichter zu treffen.