Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

Wohin man geht, h?ngt immer davon ab, woher man kommt. Der gesamte Prozess profitiert erheblich, mitunter wird ein sinnvolles Arbeiten gar erst m?glich, wenn zu Beginn m?glichst deutlich ist, woher der Ver?nderungsimpuls kommt und was er im Kontext der Gesch?ftsmodell- oder Strategieentwicklung bedeutet. Ein externer Blick ist an dieser Stelle unersetzbar, weil er das sichtbar machen kann, was man nach Jahren im Betrieb nicht mehr sieht. Bereits im Erstgespr?ch, in der Auftragskl?rung und der ersten Hypothesenbildung werden hierf?r die wesentlichen Grundlagen gelegt. Wir haben an dieser Stelle zwei Tools ausgew?hlt, die wir f?r besonders wichtig halten und die man im Workshop-Setting gemeinsam bearbeiten kann. Das erste Tool greift die im Entscheiderkreis zweifelsfrei wirksamen Interessen auf, buchstabiert sie aus und macht sie im Weiteren unterscheidbar von der eigentlichen Strategiearbeit. Es handelt sich um ein Tool, das vor allem auf der sozialen Ebene ansetzt und das wir h?ufig an dieser Stelle im Prozess einsetzen. Das zweite Tool dient einer sinnvollen Gesch?ftsfeldsegmentierung, die in gewachsenen mittelst?ndischen Strukturen nicht selbstverst?ndlich ist. Ohne eine solche wird der gesamte Strategieprozess unscharf.

Kl?rung der Erwartungen und Bef?rchtungen der Entscheider (Beispiel)
(Alle Interventionen sind mit Beispielen hinterlegt, die ein reales Workshop-Ergebnis zur Grundlage haben, aus Diskretionsgr?nden aber anonymisiert und verfremdet sind.)

Wir haben h?ufig ? meist im sp?teren Prozessverlauf ? die Erfahrung gemacht, dass das Offenlegen der Interessen und Bef?rchtungen der Teilnehmer von hohem Wert war. Strategie- und Gesch?ftsmodellentwicklungsprozesse im Entscheiderkreis mittelst?ndischer Unternehmen stellen immer eine Mischung dar, in der die Interessen und strategischen Herausforderungen des Unternehmens vorkommen. Die Entmischung erm?glicht es, beides zu betrachten, ohne dass das eine nun wichtiger oder richtiger w?re als das andere. M?chte ein Gesch?ftsf?hrer beispielsweise aus Entlastungsgr?nden sein Gesch?ft reduzieren oder auf mehrere Schultern verteilen, hat dies sicher Einfluss auf die Organisation, kann strategisch betrachtet aber als vollkommen falsche Entscheidung erscheinen. Im Detail w?hlen wir meist folgenden Ablauf:

• Wir bitten die Teilnehmer darum, getrennt voneinander drei gr?ne Karten auszuf?llen mit der einfachen und bewusst offen gehaltenen Frage: ?Was soll passieren??. Au?erdem ist jeder angehalten, eine rote Karte zu beschreiben: ?Was ist meine gr??te Bef?rchtung??. Wir machen in diesem Zusammenhang immer deutlich, dass das eine nicht als das Gegenteil des anderen zu begreifen ist. Ersteres adressiert Interessen und wom?glich Bed?rfnisse, zweites zielt auf Abwehrbewegungen.
• Wir nehmen uns anschlie?end ausreichend Zeit, um das Gesamtbild wirken zu lassen, um Widerspr?che zu thematisieren und entstehende Bilder zu teilen.
• Mitunter entstehen aus diesem Prozessschritt weitere Konkretisierungen des Ablaufs (beispielsweise die Entscheidung, sich zun?chst Konfliktdynamiken zuzuwenden oder den Prozess von einem Teilbereich auf das gesamte Unternehmen zu erweitern).
• H?ufig werden hier allerdings bereits grundlegende strategische Herausforderungen benannt, die wir festhalten und an sp?terer Stelle aufgreifen.

Gesch?ftsfeldsegmentierung (Beispiel)

Der gesamte Prozess ist auf eine saubere Segmentierung der Gesch?ftsfelder angewiesen. Gemeint sind damit Gesch?ftseinheiten mit einer weitgehend eigenst?ndigen Marktaufgabe. Wollen wir sp?ter ein konsistentes Gesch?ftsmodell f?r eine solche Einheit entwickeln, braucht es m?glichst homogene Einheiten im Sinne von ?hnlichen Produkt-Markt-Kombinationen. Gibt es Anlass f?r die Vermutung, dass die Gesch?ftseinheiten unsauber segmentiert sind, spricht einiges daf?r, sich dessen zu vergewissern. Es ist Aufgabe der Gesch?ftsfeldsegmentierung, die bestehende Struktur zu revidieren oder zu best?tigen und nur solche Leistungen einem Gesch?ftsfeld zuzuordnen, die ?hnliche Produktvorteile und Kundengruppen teilen. Alles andere birgt ein hohes Risiko, in Diffusit?t zu enden. Hier ist Fingerspitzengef?hl gefragt, da die Gesch?ftsfeldsegmentierung immer im Spannungsverh?ltnis zwischen Genauigkeit der Abgrenzung und Handhabbarkeit der gew?hlten Segmente balanciert. Gleichzeitig ist Gelassenheit geboten: Jede unpassende Segmentierung wird sich im sp?teren Prozess zeigen und kann korrigiert werden. Auch diesem Fokus ordnen wir einen relativ simplen Ablauf zu:

• Wir bitten die Teilnehmer darum, bestehende Produkte und Dienstleistungen auf Karten zu sammeln, wir w?hlen daf?r eine Farbe pro bestehendem Gesch?ftsfeld. Geplante Leistungen bekommen eine weitere Farbe.
• Wir nutzen eine leere ?Leinwand?, beispielsweise eine Moderationswand, um die Leistungen entsprechend der gef?hlten ?hnlichkeit (hinsichtlich Leistungscharakteristik und Kundengruppe) zu sortieren. An diesem Punkt verweilen wir bis zur S?ttigung, also bis das Gef?hl entsteht, dass nichts Wesentliches mehr kommt. Dies beinhaltet kritische R?ckfragen, Interpretationen und entstehende Bilder. Wir ordnen neu an, bis alle Teilnehmer ein Gef?hl der Schl?ssigkeit entwickeln k?nnen.
• Die neue Gesch?ftsfeldsegmentierung pr?fen wir bei Bedarf mit einer Reihe an Pr?ffragen und passen das Ergebnis entsprechend an.