Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

Wie bereits betont, orientiert sich unsere Arbeitsweise stark an den individuellen Bedarfen eines mittelst?ndischen Unternehmens. Wir haben keinen Prozess mitgestaltet, der dem nachfolgenden beschriebenen Ablauf exakt entsprochen h?tte. Viele waren allerdings nah dran. Wir beschreiben diesen Standard in insgesamt f?nf Prozessschritten, vornehmlich mit beispielhaft ausgef?llten Tools und Erfahrungswerten:

1. Schritt: Den Boden bereiten
2. Schritt: Das Bestehende aufnehmen und w?rdigen
3. Schritt: ?ffnen und Hinterfragen
4. Schritt: Schlie?en und Entscheiden
5. Schritt: Konsolidieren und Umsetzung vorbereiten

Bei dieser Schrittfolge handelt es sich tats?chlich um eine starke Vereinfachung. Mitunter bieten sich andere Reihenfolgen an, man stellt etwa beim dritten Schritt fest, dass man im ersten nachlegen muss, oder ein Schritt er?brigt sich g?nzlich. Wir arbeiten selbst in der Form, dass Zwischenergebnisse m?glichst w?hrend des gesamten Prozesses sichtbar bleiben. Sie stellen oft wichtige Referenzen f?r die anschlie?enden Prozessschritte dar. Wir laden Sie ein, es  uns gleich zu tun. Das Gleiche gilt, wie bereits erw?hnt, f?r die Wahl und den Einsatz der hier vorgestellten Tools. Diese sind selbstverst?ndlich kein Selbstzweck. Entsprechend erg?nzen und ver?ndern wir Tols oder lassen sie im Zweifelsfall auch weg. Denn wie so oft halten wir es auch hier mit der Regel: Das Tool muss dem Gegenstand angepasst werden und nicht umgekehrt. Und weniger ist h?ufig mehr!

Wenn es zun?chst darum gehen soll, den Boden zu bereiten, dann kommen normative Setzungen auf der Unternehmensebene ins Spiel. Dass ein Unternehmen beispielsweise Textilien herstellt und verarbeitet oder sich der Krankenpflege widmet, l?sst sich nicht strategisch begr?nden. Gleiches gilt mitunter f?r bestimmte Rahmenbedingungen, etwa wenn die Eigent?merfamilie voraussetzt, dass alle Standorte aufrechtzuerhalten sind und kein altgedienter Mitarbeiter entlassen wird.

Der eigentliche Strategieprozess nimmt zun?chst nicht mehr das gesamte Unternehmen, sondern jedes Gesch?ftsfeld f?r sich in den Blick, um die Perspektiven anschlie?end wieder sinnvoll zu verkn?pfen. Auf diese Weise bleibt gew?hrleistet, dass nicht ?pfel mit Birnen vergleichen werden und die Komplexit?t nicht ?berhandnimmt. Denn wir erleben nur selten Unternehmen mit einem einzigen, sondern in der Regel mit deutlich unterschiedlichen Gesch?ftsfeldern. Diese stehen immer in Konkurrenz (um knappe Ressourcen) zueinander und nicht selten drehen sich Strategiediskussionen im Kreis, wenn Optionen im einen Gesch?ftsfeld unweigerlich gravierende Auswirkungen auf andere Felder mit sich bringen w?rden und umgekehrt. Dabei beginnen wir ?blicherweise mit dem heute (wirtschaftlich) dominanten Gesch?ftsfeld. Meist f?hren wir f?r dieses erste Gesch?ftsfeld eine ausf?hrliche Bestandsaufnahme durch, wohingegen wir Tools sparsamer einsetzen, sobald der Teilnehmerkreis mit der Methodik vertraut ist und die Bedeutung der Gesch?ftsfelder abnimmt.

Allersp?testens auf dem Weg in die operative Umsetzung kommt wieder das gesamte Unternehmen ins Spiel. Auf diese Weise entsteht ein integrierter Fahrplan, der strategische Synergien der einzelnen Gesch?fte beg?nstigen kann.