Managementletter 1/2019

Viele F?hrungsinitiativen (getrieben durch Managementmoden ? und trotz der Tatsache, dass agile Methoden in aller Munde sind) antworten auf Komplexit?t weiterhin mit noch mehr Komplexit?t und erweisen damit der eigenen Organisation einen B?rendienst. F?hrungskr?fte sehen sich dadurch ihrer Wirksamkeit beraubt. Sie m?ssen mit hohem operativen Druck umgehen und fokussieren dadurch h?ufig auf das Kerngesch?ft. F?r Exploration (March 1991) und den Blick ?ber den Tellerrand bleibt in der Regel wenig Zeit. Zu ambitioniert sind die Ziele, zu m?hsam das Erreichen der KPIs, zu fordernd die vielen parallelen Projekte. Da hilft nur ?wirklich ranklotzen?, vom Selben immer mehr und mehr machen, damit man alles schaffen kann. Strukturelle Ersch?pfung ist der Preis daf?r, verbunden mit einem deutlichen (nicht zuletzt gesundheitlichen) Selbstgef?hrdungspotenzial der F?hrung (Wimmer 1995, S. 92).

Doch damit nicht genug, denn irgendwo hinten links lauert noch die Gefahr der Disruption des Heimatmarktes und des eigenen Gesch?ftsmodells. Da schleicht sich der Gedanke ein, dass es vielleicht gar nicht so gut ist, wenn man das Gleiche einfach immer etwas besser macht (March 1991). Man hat es ja gesehen in anderen Branchen. Von heute auf morgen kam jemand, der hat es ganz anderes gemacht als die tradierten Unternehmen und doch die gleichen Bed?rfnisse der Kunden schneller, besser und billiger getroffen - siehe die vielzitierten Beispiele von UBER, Airbnb oder auf der Negativseite Kodak und viele weitere. H?ufig hat das mit der Digitalisierung zu tun, die derzeit ?berall mitschwingt und zus?tzlich verunsichert. Nat?rlich freut man sich ?ber all die kleinen digitalen Erleichterungen im Alltag. Aber einmal wirklich ausf?hrlich dar?ber nachzudenken, was das mit dem eigenen Business zu tun hat und wom?glich kreative Ideen zu geb?ren, dazu fehlt die Zeit, man muss ja Ziele erreichen. Au?erdem w?rde eine Besch?ftigung mit den digitalen Trends bedeuten, dass man ganz neu denken m?sste. Womit man sich auskennt, ist die Businessplanung, j?hrlich, wie man sie schon immer gemacht hat. Bl?derweise merkt man mehr und mehr, dass die Parameter nicht mehr passen oder als stabil angenommen werden k?nnen. Die alten Landkarten haben scheinbar die Grenzen ihrer Wirksamkeit erreicht. Sie ?berholen sich so schnell, dass sich der Planungsaufwand nicht mehr lohnt. Aber woran soll man sich dann halten? Woran orientieren und was den Mitarbeitenden sagen, die genau das fordern: Orientierung und einen Sinn hinter dem Ganzen? All das ist mehr als nur Business, das geht tiefer, bewegt. Wenn Gef?hle im Spiel sind, wird es gef?hrlich, weil analytische Mechanismen nicht mehr greifen. Was also tun?