Wie Unternehmen/r in ihre Zukunft kommen ? oder auch nicht?
Die Frage lautet nicht, ob man sich wandeln oder neu erfinden muss, sondern wann.
In der digitalen Volatilit?tUnsicherheitKomplexit?tAmbiguit?t-Welt m?ssen Unternehmen und ihre F?hrungskr?fte lernen, ihre Anpassungsf?higkeit und -geschwindigkeit laufend zu erh?hen. Fragen Sie sich: Wie haben Sie als Konsument noch vor f?nf Jahren B?cher, Reisen und Bekleidung gekauft oder gebucht? Bezogen auf Ihr Unternehmen: Was hat sich in den vergangenen Jahren in Ihrem Marktumfeld ver?ndert und wie haben Sie Ihr Gesch?ftsmodell auf diese Herausforderungen eingestellt? Treibt Sie m?glicherweise eine Unruhe oder ein Bauchgef?hl, dass Sie etwas ver?ndern m?ssen, um morgen noch im Gesch?ft zu sein? Dann liegen Sie wahrscheinlich genau richtig. Dies gilt gerade f?r Unternehmen, deren Bilanz heute noch goldumrandet ist.
Wir haben oft festgestellt, dass Krisenoder Sanierungssituationen Folge versp?teter Anpassungen sind und somit vermeidbar gewesen w?ren. Sobald Unternehmen aber in eine Krise geraten, verringert sich ihr Handlungsspielraum und die Wahrscheinlichkeit, erfolgreich in die Zukunft zu kommen.
Wir schlagen ein einfaches, in der Praxis bew?hrtes Vier-Phasen-Modell f?r den aktiven Wandel oder die Erneuerung Ihres Unternehmens vor, um den Wandel konkret zu bearbeiten.
Der Beitrag ?Wie Unternehmen/r in ihre Zukunft kommen oder auch nicht?? ist als ausf?hrlicher Aufsatz hier auf rkw.link/chefsachen abrufbar. Das Vier-Phasen-Modell wird dort ausf?hrlich erl?utert, mit hilfreichen Tools und Literaturangaben hinterlegt.
Sich ?ffnen und den Status quo in Frage stellen.
Dies ist die erste und schwierigste Phase im Wandlungsprozess, denn in jeder Organisation gibt es starke Kr?fte, die auf Stabilit?t setzen, Neuem gegen?ber skeptisch sind und somit Ver?nderungen blockieren. Ver?nderungen beginnen jedoch mit dem ?Mindset? (den ?Einstellungen?) von einzelnen Personen. Aber was kann dazu beitragen, sich zu ?ffnen und alte, bislang vermeintlich erfolgreiche Denkund Handlungsmuster sowie Strategien infrage zu stellen? Befragen Sie beispielsweise systematisch Ihre Mitarbeiter, inklusive Ihrer jungen Talente, Banker, Wirtschaftspr?fer oder Ihre anspruchsvollsten Kunden. Analysieren Sie Ihre Wettbewerber und lesen Sie (ob im Internet oder in der Fachliteratur). Und h?ren Sie auf Ihren Bauch: Gehen Sie Gedanken und Aussagen nach, wie ?man k?nnte, man sollte, man m?sste ??. Hierzu geh?rt auch eine kritische Bestandsaufnahme der finanziellen Spielr?ume Ihres Unternehmens.
Im zweiten Schritt geht es darum, das ?Wohin? zu erfinden, zu designen, zu bewerten und zu entscheiden. Kernaufgabe ist es, aus den Ideen aus der ersten Phase konkrete und in sich schl?ssige Ziele und Ma?nahmen f?r die Ver?nderung des Gesch?ftsmodells zu kreieren, quantitativ zu bewerten und letztendlich dar?ber zu entscheiden, welche dieser Ziele angestrebt werden sollen. Vergessen Sie nicht, Ziele und Ma?nahmen in Euro zu bewerten und mit Risikoabschl?- gen zu versehen. Idealerweise bzw. notwendigerweise ?vergemeinschaften? Sie diese F?hrungsaufgabe mit Ihrem Managementteam.
Das ?Wie?, also den Weg der Umsetzung zu planen und zu organisieren, darum geht es in der dritten Phase. Das Patriarchenmotto ?es soll und es wird? reicht nicht! Unserer Erfahrung zufolge k?nnen Sie ?ber das ?Warum?, ?Wohin? und ?Wie? gar nicht oft genug mit Ihrer Mannschaft sprechen. Im Kern geht es in dieser Phase darum, klare Aufgaben, Ziele, Verantwortlichkeiten und Deadlines zu vereinbaren. Dies schafft wichtige Voraussetzungen, dass die Ver?nderung von der ?Mannschaft? getragen und klar bearbeitbar wird.
?Flexibel / agil / steuernd erreichen, was erreicht werden will?, beschreibt die vierte Phase des Ver?nderungsmodells. Hier wird es z?h: Es beginnt die eigentliche Umsetzung. Diese Phase nimmt mit einem halben bis eineinhalb Jahren die meiste Zeit in Anspruch. Hier gilt sinngem?? der Spruch von Edison, dem zu Folge das Ergebnis nur zu 1 % Prozent aus der Idee (Strategie) und zu 99 % aus Transpiration (Schwei? in der Umsetzung) besteht. Dies bedeutet, dass Sie konsequent die Umsetzung vorantreiben, vor allem nicht nachlassen d?rfen, nat?rliche R?ckschl?ge meistern, aber auch, dass die Umsetzungsbegleitung ein laufendes Topthema der Managementagenda sein muss. Unserer Erfahrung nach ist es sinnvoll und notwendig, die Projektma?nahmen/-umsetzung im Dreioder VierWochen-Rhythmus im Rahmen von Managementmeetings zu monitoren und zu steuern.
Fangen Sie an! ?Wer zu sp?t kommt, den bestraft das Leben? (der Markt).
Warten Sie nicht auf den Zufall, der Ihr Unternehmen in die richtige Richtung f?hrt. Der Wandel beginnt bei Ihnen, ob Sie wollen oder nicht. Wie es so sch?n hei?t, trifft der Zufall oder die Chance nur den vorbereiteten Geist. Naive Hoffnung, nach dem Motto ?es wird schon werden? war schon immer der Tod des Kaufmanns. Das gilt umso mehr in den Zeiten des digitalen Wandels, in denen (organisatorische) Wandlungsf?higkeit zunehmend ein elementares Asset f?r das ?berleben von Unternehmen wird. In die Zukunft zu kommen bedeutet n?mlich, achtsam und im Wandel zu sein.
Dr. Hans-Joachim Grabow Partner in der Struktur Management Partner GmbH | Dipl.-Kaufmann | M.Sc.| EMCCC (Insead) | geb. 1961 | Konzeption und Management in Umbruch(Turnaround-, Restrukturierungs-, Wachstumssituationen im gehobenen Mittelstand | Fokus: Strategie-, Umsetzungsund Changemanagementprozesse | Erfahrung: Bei SMP seit 1993, 24 Jahre Erfahrung in diversen Unternehmensund Branchenkontexten | Mitautor des Buches ?Turnaroundmanagement in der Praxis?, Campus 5. Auflage sowie weitere Publikationen zum Thema Turnaround und Changemanagement
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