Managementletter 1/2017

?Man muss dem Besseren Gelegenheit geben, sich zu entfalten.? ? Jos? Mart?

Unter professionellen Gesichtspunkten f?llt mir kaum etwas so schwer, wie dieses hier: das Formulieren von Hinweisen und Perspektiven, von denen ich mir erhoffe, dass sie auch losgel?st von mir und au?erhalb eines pers?nlichen Kontakts f?r Sie hilfreich sein k?nnten. Ich behelfe mir damit, einige Thesen zu formulieren und zu erl?utern, die mir selbst Orientierung geben, wenn ich in Ver?nderungsprozessen involviert bin. Ich lege hiermit auch eine Einladung bei, sich bei mir oder meinen Kollegen zu melden, um daraus etwas Gemeinsames zu machen.

Musterbr?che ? oder: Wer etwas ?ndern will, muss das Bestehende w?rdigen
Mitunter treibt einen Gesch?ftsf?hrer, der mit uns in Kontakt tritt, zun?chst einmal nur ein ungutes Bauchgef?hl oder die vage Wahrnehmung, dass es dem Unternehmen guttun w?rde, sich etwas weniger im Kreis zu drehen. Wer nun unmittelbar in die (sachliche) Planung eines neuen Gesch?fts einsteigt, ?bersieht wom?glich, dass es gute Gr?nde daf?r gab, das Bestehende weiterzuf?hren; ?bersieht, dass es Kr?fte im Unternehmen gibt, die (ohne Kl?rung) auch weiterhin am Bestehenden festhalten. Ein solcher Prozess d?rfte h?ufig in die Kategorie ?gut gemeint? fallen. Meistens ist mit einer weitreichenden Ver?nderung ein Bruch mit bew?hrten Mustern verbunden. Es kann hilfreich sein, im Gespr?ch mit Vertretern des Bew?hrten eine Idee zu entwickeln, welche Widerst?nde ins Spiel kommen, wenn eine Ver?nderung ins Haus steht; sich erst das Alte und das Neue anzuschauen, um es anschlie?end mit einander in Kontakt zu bringen. Au?erdem ist wichtig: In einer Organisation gibt es kaum etwas, das einen gr??eren Kraftaufwand bedeutet als ein solcher Musterbruch.

Erst kommt die Analyse, dann die Ziele, oder?
Es gibt sie: Strategie- und Gesch?ftsmodellentwicklungsprozesse, die sich in mittelst?ndischen Unternehmen ?ber 30 und mehr Tage erstrecken. Die Logik ist h?ufig ?hnlich, erst kommt eine gr?ndliche Analyse, dann die groben Ziele und dann der Workaround. Ich habe kein Unternehmen gesehen, dem dieses lineare Vorgehen wirklich angemessen gewesen w?re. Alleine schon: Was soll analysiert werden, ohne zu wissen, wohin man will? H?ufig scheint es hilfreicher, erst Perspektiven zu entwickeln und die Analyse daran anzuschlie?en, beispielsweise nach dem Strickmuster: ?Wie m?sste die jeweilige Option aussehen, dass sie alle Anwesenden unterst?tzen k?nnen??

Orientierung in einem widerspr?chlichen, komplexen Prozess lauter R?ckbez?ge
Wir haben uns von linearen Modellen verabschiedet, die konsequent von A nach B laufen und daraufhin ein sinnvolles Ergebnis versprechen. Stattdessen bieten wir einen Rahmen an, der wesentliche Zusammenh?nge in einem mittelst?ndischen Unternehmen in den Blick nimmt und Orientierung in einem Prozess bietet, in dem es viele Zirkularit?ten gibt. Hierf?r nutzen wir das Gesch?ftsmodell, mit dem die Schl?sselfaktoren des Unternehmenserfolges intuitiv erfasst werden k?nnen. Je nach Bedarf k?nnen einzelne Elemente vertieft oder (auf einer neuen Stufe) wiederholt werden. In einem Bild gesprochen: Der F?hrungskreis wirbelt Staub auf, der auf den Orientierungsrahmen f?llt. Dort kann er kommunikativ be- und verarbeitet werden, bis ein stimmiges Gesamtbild entsteht. Auch wenn es um die Sache geht, der Weg dorthin ist ein sozialer Prozess. Daneben gibt es eine gute Informationsquelle f?r jeden Gesch?ftsf?hrer, n?mlich das eigene Bauchgef?hl.

Worauf lohnt es sich zu schauen, wenn man sich (anders) in (sich ver?ndernden) M?rkten aufstellen will?
Es ist bereits aufgetaucht: Damit sich ein Unternehmen an eine sich wandelnde Umwelt anpassen kann, braucht es eine Entsprechung im Innen. Die Formel ?mehr Komplexit?t au?en, mehr Komplexit?t innen? scheint f?r uns nicht tragf?hig. Vielmehr geht es darum, den Blick darauf zu lenken, welche Art der Entsprechung es im Innen braucht, um Erfolge im Zusammenspiel mit dem Markt zu erzielen. Wir halten das Konzept der Kernkompetenzen hier f?r ausgesprochen fruchtbar: Welche Kombination aus Basiskompetenzen braucht es, um dem Kunden den (beabsichtigten) Mehrwert zu verschaffen? So kann die Kernkompetenz in einem Unternehmen, das ein gesundes Wachstum ?ber die Kombination von Auslastungskunden und Margenkunden erzielt und die mit einer hohen Komplexit?t der inneren Prozesse erkauft, darin bestehen, die Schnittstelle zwischen Arbeitsvorbereitung, Vertrieb und Produktion ?gut? zu gestalten (was auch immer das dann im Einzelnen hei?t).

Umsetzung ist mehr als Projektmanagement und Controlling
Eine der spannendsten Fragen f?r uns: ?Wie werden die sch?nen Pl?ne praktisch??. Nat?rlich wird es meistens hilfreich sein aus dem gro?en Ganzen handhabbare Pakete zu schn?ren. Also das ?Wer macht was bis wann?? kann genauso wichtig sein, wie eine Gesch?ftsf?hrung, die eine klare Linie vorgibt. Viele F?lle zeigen aber auch, dass das nicht unbedingt reicht. Zumindest dann nicht, wenn nicht auch ?Widerst?nde? bearbeitet werden. Au?erdem kommt f?r uns das ins Spiel, was Wigang F. Gro?e Oetringhaus als ?strategische Identit?t? bezeichnet. Erarbeitet der F?hrungskreis eine schl?ssige Vision und bringt diese in eine schl?ssige Verbindung mit den eigenen Kernkompetenzen, kann eine Situation entstehen, in der Sog (der Vision) auf den Druck (der Kernkompetenzen) trifft. Diese Orientierung hilft auch dann, wenn sich herausstellt, was schon alle wussten: Dass die Planung von heute eben die Planung von heute ist und sich Meilensteine und Priorit?ten im Prozessverlauf ?ndern.

Patrick Gro?heim ist Diplom-Sozialwirt, Vater einer Tochter und leitet gemeinsam mit seiner Frau das Projekt ?Wettbewerbsf?hig in der Digitalisierung? im RKW Kompetenzzentrum. Dort erarbeitet er mit und f?r kleine und mittlere Unternehmen Angebote zu den Themen Gesch?ftsmodellentwicklung, Digitalisierung und strategische Personalarbeit ? ?Chefsachen? eben.

Kontakt: grossheim(at)rkw.de