Organisationsberatung ohne Rezepte Oder: Was braucht der Mittelstand wirklich?
Wer das falsche Problem gut l?st, ist schlechter dran als der, der das richtige Problem schlecht l?st.
Mit guten Gr?nden sind Mittelstand oder Firmeninhaber oft gegen Beratung skeptisch bis allergisch. Instinkt und Erfahrung lassen sie gegen?ber schnellen Rezepten (vom gr?- nen Tisch), L?sungen auf der Grundlage von ?Best practice? und Versprechungen aller Art vorsichtig sein. Unternehmer sind noch ?verr?ckt? genug, ihre Entscheidungen nicht an den Rechnungen von Unternehmensberatern auszurichten, sondern mit Weisheit und Gesp?r f?r die Lage und die Zukunft zu agieren.
Und dennoch ? das Managen von Unerwartetem, das Erkennen von musterunterbrechenden Innovationen am Markt, das Sich-in-Frage-Stellen trotz viel Kompetenz, das Ernstnehmen von Selbstgef?hrdungspotentialen durch den vergangenen Erfolg: All das geht mit Beratung, die wei?, was sie tun kann und was nicht, besser. Bisweilen geht es allein gar nicht. Oft ist es gerade der vergangene Erfolg, der f?r eine andersgeartete Zukunft blind macht.
Beratung ist in dynamischen Zeiten f?r den Mittelstand dann wirksam, wenn sie nicht prim?r die Probleme der Gegenwart bearbeitet, sondern mehr die Problembearbeitungsf?higkeit f?r k?nftige Probleme im Blick hat. Je mehr die Zukunft sich von der Gegenwart unterscheidet, desto entscheidender ist das. Kunden ist dann geholfen, wenn sie nach Beratung besser darin sind, f?r Probleme L?sungen zu finden, die sie noch gar nicht kennen, weil es die Probleme von morgen und ?bermorgen sind.
Woran kann man nun Berater und Beratungsans?tze erkennen, die f?r eine unbekannte Zukunft ert?chtigen?
Die Beratung verzichtet konsequent auf Rezepte und standardisierte Vorgehensweisen.
Wer Rezepte einkauft, kauft von der Stange. Wer sich prospektierte Leistungen verkaufen l?sst, bekommt Besserwisserei und eben Verk?ufer, nicht Berater. Was f?r andere richtig war, muss nicht auf einen selbst passen. Berater k?nnen daher immer erst nach (!) dem Kennenlernen des Unternehmens wissen, was n?tig ist.
Die Beratung achtet prim?r darauf, wie und wann sie etwas anwendet, nicht nur auf das, was sie tut.
Die Abneigung gegen die Arroganz klassischer Unternehmensberater ist im Mittelstand verbreitet. Herauszufinden, wie ein Berater kommuniziert, wie er zuh?rt, welche Akzeptanz er bei den Mitarbeitern findet, ist daher ganz besonders wichtig. Wie formuliert er Kritisches, Unliebsames? Ist er wirklich unabh?ngig oder nistet er sich im Unternehmen ein?
Die Beratung kl?rt die Frage: Wo schr?nkt der Kunde seine Freiheit zu w?hlen ein?
Wenn sich etwas ver?ndern soll, muss man ?berpr?fen, welche Entscheidungen, k?nftig anders entschieden werden m?ssen. Eingespielte Routinen, unbekannte andere M?glichkeiten, erprobtes Know-how garantiert Kompetenz. Beratung hilft herauszufinden, wo ein Unternehmen selbstverliebt in unpassend gewordene L?sungen ist und sich mit neuen, verunsichernden anderen M?glichkeiten besch?ftigen muss.
Die Beratung erarbeitet mit dem Kunden ein Verst?ndnis davon, wie er seine Freiheit einschr?nkt.
Das Aufgeben von Freiheitschancen kennt viele Wege: Abwerten (?Neumodisches Zeug!?), Alternativen leugnen (?Das muss man so tun!?), f?r untauglich halten (?Das ist nichts f?r uns!?), sich f?r kompetent halten (?Das funktioniert so nie!?), ?ngste leugnen (?Ich habe das alles im Griff!?), Illusionen pflegen (?Das kommt nicht so schnell/ schlimm!?) sind einige der h?ufigsten. Hier braucht es einen Berater, der unerschrocken bleibt.
Die Beratung wei?, dass jede Handlung immer Nachteile hat oder auch Sch?den hervorruft.
Wer etwas verbessert, macht etwas anderes so gut wie immer schlechter. Darum haben Ver?nderungen in Unternehmen nie nur Freunde, sondern immer auch berechtigte Gegner. Zu jeder Wahrheit ist auch das Gegenteil wahr. Gute Beratung achtet also immer auch auf die unerw?nschten Wirkungen dessen, was neu gemacht wird.
Die Beratung wei?, dass Ver?nderung immer Widerstand erzeugt, weil Prozessmusterwechsel die Stabilit?t des Bisherigen gegen sich haben.
Wer Beratung sucht, hat immer etwas bislang richtig gemacht (sonst k?nnte er sie sich gar nicht leisten). Das (alte) Richtige kommt somit immer in Konkurrenz mit dem (neuen) Richtigen. Daraus folgt Instabilit?t und Verunsicherung. Widerstand gegen Neues ist immer ein gutes Zeichen, weil es ein Hinweis darauf ist, dass das Neue wirklich neu ist und das Alte sich ernst nimmt.
Fazit
Mittelstandsgerechte Beratung erfordert ein Vorgehen, das mit mehrwertiger Logik ? also mehreren richtigen L?sungen auf ein Problem ? arbeitet. Solche Berater nutzen ein Denken und Handeln in Prozessschritten und ein kontinuierliches Auswerten von verborgenen, impliziten Gr?nden und Motiven. Dann entdeckt man in Beratungsprozessen nie nur lautere Motive, sondern viele ?ngste, Sorgen und N?te. Ohne eine Besch?ftigung damit ist nachhaltige Ver?nderung in komplexen Verh?ltnissen nicht zu haben. Es braucht Vertrauen, Durchhalteverm?gen, die Bereitschaft sich mit Schmerzlichem, Unangenehmem abzugeben und den Willen, die eigenen Fehler zu entdecken.
Klaus Eidenschink | Organisationsberater, Coachingausbilder, Exekutive-Coach, Senior Coach im Deutschen Bundesverband Coaching e. V. (DBVC), Mitglied des Pr?sidiums im DBVC | Studium der Theologie, Philosophie und Psychologie, Verheiratet, 2 erwachsene T?chter | Gr?nder und Leiter von ?HEPHAISTOS, Coaching-Zentrum M?nchen?, Ausund Fortbildungsg?nge f?r Trainer und Berater | in der Gesch?ftsleitung des Gestalttherapeutischen Zentrums W?rmtal | Betreiber des Beratungsportals ?Metatheorie der Ver?nderung?
Bildnachweise: Hier klicken, um zur Übersicht zu gelangen