Managementletter 1/2017

Verantwortungsvolle Unternehmensf?hrung muss die Grundlagen des Erfolgs permanent hinterfragen, das Gesch?ft von der Zukunft aus denken und nicht einfach eine erfolgreiche Vergangenheit kopieren.

I: Innovationsschub, Digitalisierung, Internationalisierung, neue Gesch?ftsmodelle

Change-Management ist in dreierlei Hinsicht anders als fr?her. Erstens hatten wir fr?her noch lange Zeitr?ume, um uns auf Dynamiken einzustellen. Heute m?ssen wir vor allem in der Umsetzung viel schneller sein. Acht Jahre Bankgesch?ft in den sechziger Jahren waren eine unspektakul?re, konstante Periode ohne gro?e Turbulenzen. Wenn wir die acht Jahre nach dem Crash von Lehman 2008 verfolgen, so hat sich im Banking fast alles ver?ndert. Zweitens: Waren fr?her noch Produkte, Dienstleistungen oder Organisationen isoliert in Ver?nderungsprozessen, so betrifft dies heute das gesamte Gesch?ftsmodell. Will ein mittelst?ndischer Maschinenbauer beispielsweise verst?rkt in die industriellen Dienstleistungen einsteigen, so ver?ndert dies nicht nur den Service, sondern Einkauf, Entwicklung, Fertigung, Personalentwicklung und nicht zuletzt die Unternehmenskultur. Drittens konnte fr?her noch ein ?berschaubarer Personenkreis gro?e Ver?nderungen bewirken. Heute werden meistens sehr viele Wissens- und Entscheidungstr?ger ben?tigt, um die richtige L?sung auszuarbeiten und dann umzusetzen. Wenn sich etwa ein Unternehmen in die digitale Welt weiterentwickeln m?chte, dann werden praktisch alle Kompetenzen und Erfahrungen der Mitarbeiter und F?hrungskr?fte ben?tigt.

II: Welche sind nun die Orientierungsgr??en f?r Ver?nderung?

Erfahrene Unternehmer wissen, dass sie sich nicht auf die operativen Zahlen des Finanz- und Rechnungswesens verlassen k?nnen. Sinkende Gewinne und Verschlechterung der Liquidit?t sind nat?rlich Ausl?ser f?r Ver?nderungen. Allerdings ist es dann meistens zu sp?t, weil Zeit zur Korrektur fehlt. Folgende Fragestellungen k?nnen helfen, die Ver?nderungsnotwendigkeit des Unternehmens zu beurteilen und fr?hzeitig aktiv zu werden:

• Ver?ndert sich der Kundennutzen, d. h. das, wof?r der Kunde eine Rechnung bezahlt?
• Treten neue Wettbewerber in unser Gesch?ft ein, insbesondere solche aus anderen Branchen oder echte Start-ups?
• Beginnen sich M?rkte zu s?ttigen bzw. sich in echte Preism?rkte zu verwandeln?
• Sind wir mit neuen F?higkeiten konfrontiert, die wir beherrschen m?ssen?
• Werden wir langsamer, komplizierter, umst?ndlicher bzw. sind wir zu sehr erfolgsverw?hnt?
• Haben wir eine Kultur der Ver?nderungsbereitschaft, der Leistung und des Vertrauens?
• Sind wir offen und hinterfragen regelm??ig unseren Erfolg?
• Erkennen wir rechtzeitig neue Entwicklungen und sind wir schnell in der Umsetzung?

Mit diesen Fragen kann beurteilt werden, ob eine Transformation notwendig ist, das hei?t ein ?bergang von der heutigen ?Alten Welt? in eine ?Neue Welt?. Dieser Schritt ist deswegen so schwierig, weil wir unsere Gewohnheiten haben und die alte Welt immer noch funktioniert. Klein- und mittelst?ndische Unternehmen (KMU) haben gerade in der heutigen Zeit eine riesige Chance, und die liegt in ihrer Unternehmensgr??e. KMU bedeutet im Rahmen des Change-Managements: kundenorientiert, mobil, unkompliziert. Das sind die Eigenschaften, die in Phasen von Marktdynamik und Transformation gefordert sind.

III: Die unternehmerische Gleichung des Change-Managements lautet ?Dynamik des Marktes = Dynamik des Unternehmens?

Dies bedeutet, dass die Ver?nderungsf?higkeit des Unternehmens mindestens so gro? sein muss wie die des Marktes. Ansonsten f?llt es zur?ck, wird ?berholt und bleibt in der Alten Welt stecken. Echte, gro?e Ver?nderungen haben immer mit Verantwortung und Vertrauen zu tun. Beides entsteht ?ber Zeit.

Verantwortung f?r ein Unternehmen, f?r eine Abteilung und generell f?r Menschen zu ?bernehmen hei?t, langfristig zu denken. Mitarbeiter haben ein sehr feines Gesp?r, ob die Unternehmensspitze nur an Geld und Status orientiert ist oder an einem dauerhaften Gesch?ft. Und nur so entsteht auch dasjenige Vertrauen, das notwendig ist, gemeinsam das Unternehmen zu ver?ndern.

Prof. Dr. Roman St?ger ist Professor f?r Strategisches Management an der FH Kufstein und Associate im malik management zentrum st.gallen. Er ist seit 20 Jahren in Projekten f?r Industrie, Handel, Finanzdienstleister bzw. Nonprofit-Organisationen im Einsatz und hat zahlreiche B?cher und Artikel zu den Themen Digitalisierung, Strategie, Innovation, Organisation, Produktivit?t und F?hrung geschrieben.

Kontakt: roman.stoeger(at)fh-kufstein.ac.at