Schl?sselpositionen identifizieren, beschreiben und priorisieren
Schl?sselpositionen identifizieren, beschreiben und priorisieren
Das erste St?ck des Weges zu einem Talentmanagement-System f?hrt ?ber einen pr?zisen ?berblick ?ber vorhandene Schl?sselpositionen. Zur Erinnerung: Bei Schl?sselpositionen handelt es sich stets um Positionen mit entscheidender Bedeutung f?r den Unternehmenserfolg. In einem Unternehmen ist das beispielsweise eine Position im Vertrieb, zu deren Aufgabengebiet die Betreuung von Schl?sselkunden geh?rt, in einem anderen eine Meisterposition, in deren Verantwortung die Anwendung eines spezifischen Produktionsverfahrens liegt. Hierbei hilft die "Checkliste: Schl?sselpositionen auffinden", die dem entsprechenden pdf-Dokuments des Leitfadens entnommen werden kann.
Haben Sie die vorhandenen Stellen gepr?ft und damit einen ?berblick ?ber vorhandene Schl?sselpositionen gewonnen, bietet sich ein Blick auf Ihre Unternehmens- und Personalplanung an: Wollen Sie kurz- bis mittelfristig neue Schwerpunkte setzen, die eine neue Bewertung einzelner Positionen mit sich bringen w?rde? Diese Positionen sollten Sie in Ihrer ?bersicht erg?nzen.
Nachdem Sie aktuelle und absehbar entstehende Schl?sselpositionen in Ihrem Unternehmen identifiziert haben, ist es erforderlich, diese zu beschreiben. Um die Besetzung dieser Stellen mithilfe eines Talentmanagements vorzusteuern, ben?tigen Sie eine Einsch?tzung, wie gro? das Risiko ist, diese Stellen nicht anderweitig besetzen zu k?nnen (Beschaffungsrisiko). Au?erdem sollten Sie pr?fen, wann mit einem (altersbedingten) Weggang der aktuellen Stelleninhaberin bzw. des aktuellen Stelleninhabers zu rechnen sein wird (Altersrisiko).
Schl?sselpositionen mit Anforderungsprofilen und Entwicklungswegen hinterlegen
Dieser Schritt ist notwendig, um folgende Frage beantworten zu k?nnen: "Welche Kompetenzen ben?tigen wir auf welchen Schl?sselpositionen heute und in X Jahren, um ein wettbewerbsf?higes Unternehmen am Markt zu sein?"
Der Planungszeitraum "X" muss individuell festgelegt werden. Dabei gilt es zu ber?cksichtigen: Unternehmen in einem turbulenten Umfeld werden mit k?rzeren Zeitr?umen von etwa drei Jahren besser fahren. Bei stabiler Gesch?ftslage bieten l?ngere Zeitr?ume von f?nf oder mehr Jahren den Vorteil, dass Sie f?r die Entwicklung der Talente mehr Zeit gewinnen. Um Ihre Schl?sselpositionen zu beschreiben, sollten Sie:
- die Schl?sselposition mit einem aktuellen Anforderungsprofil hinterlegen.
- f?r jede Schl?sselposition nachhalten, wie sich das Anforderungsprofil in den kommenden drei Jahren ver?ndern wird.
- die Entwicklungswege festhalten, die in der Regel f?r die jeweilige Schl?sselposition in Frage kommen:
- Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?
- Wie werden die Kompetenzen erworben, die f?r die Erf?llung der Anforderungen notwendig sind?
Beschaffungsrisiko ermitteln
Eine Talententwicklung und die Kontaktpflege zu externen Kandidaten sind dann besonders sinnvoll, wenn die Besetzung einer zentralen Position von au?en schwierig zu realisieren ist.
Um sinnvoll entscheiden zu k?nnen, welche Positionen f?r Ihr Talentmanagement besonders wichtig sind, sollten Sie f?r jede Schl?sselposition beurteilen, wie schwer die Beschaffung von geeigneten Fachkr?ften vom externen Arbeitsmarkt ist. Wenn Sie diesen Sachverhalt der strategischen Bedeutung der Position gegen?berstellen, k?nnen Sie erkennen, welche Besetzungen von Schl?sselpositionen vorrangig ?ber ein Talentmanagement vorbereitet werden sollten. Um diesen Zusammenhang zu veranschaulichen, bietet sich eine grafische Gegen?berstellung in Form der Strategierelevanz-Beschaffungsrisiko-Matrix an.
In der Abbildung 2 finden Sie eine ausgef?llte Matrix, in denen unter den Ziffern eins bis f?nf mehrere Positionen beispielhaft eingeordnet sind.
Diese Abbildung k?nnen Sie folgenderma?en lesen: Der Quadrant A enth?lt alle Schl?sselpositionen, die besonders kritisch und schwer auf dem Arbeitsmarkt zu finden sind. Die dort enthaltenen Positionen haben die h?chste Priorit?t.
Die Quadranten B1 und B2 enthalten Positionen mit mittlerer Priorit?t, die entweder besonders kritisch oder schwer extern zu besetzen sind.
Der Quadrant C enth?lt schlie?lich alle Positionen mit geringerer Bedeutung f?r Ihren Unternehmenserfolg und guter Verf?gbarkeit (niedrige Priorit?t).
Innerhalb der Quadranten k?nnen f?llt die Bedeutsamkeit von rechts oben nach links unten ab. In dem Beispiel ergibt sich also folgende Priorit?tenliste: Position 1, Position 5, Position 4, Position 2, Position 3.
Altersrisiko ermitteln
Bei der Priorisierung der in Frage kommenden Schl?sselpositionen sollten Sie neben dem Beschaffungsrisiko ebenfalls einbeziehen, wie dringend die Nachbesetzung einzelner Stellen ist. Zu diesem Zweck sollten Sie zus?tzlich das Alter der aktuellen Stelleninhaber betrachten: Wann wird die Neubesetzung einer Schl?sselposition voraussichtlich notwendig? Die Matrix in der Abbildung 3 erweitert Ihre Betrachtung um das Altersrisiko. Im Ergebnis erhalten Sie eine Priorisierung der vorhandenen Schl?sselpositionen, die strategische Aspekte, Dringlichkeitsaspekte sowie das Risiko ber?cksichtigt, Stellen nicht ad?quat extern zu besetzen.
Um diesen Zusammenhang in die Betrachtung einzubeziehen, ordnen Sie zun?chst die Positionen entsprechend Ihrer ermittelten Bedeutsamkeit auf der horizontalen x-Achse ein und stellen das Alter der Stelleninhaber gegen?ber. Analog zum Schritt vorher k?nnen Sie eine Priorit?tenliste ableiten, die ?ber die Bedeutung der Schl?sselpositionen hinaus die Dringlichkeit einer Neubesetzung abbildet. Grenzf?lle, wie Position 4 in der obenstehenden Abbildung, werden jeweils dem h?chstm?glichen Quadranten zugeordnet. Im Beispiel ergibt sich f?r Ihre Schl?sselpositionen folgende Priorit?tenliste: Position 5, Position 4, Position 1, Position 2, Position 3.
Es bietet sich eine unternehmensindividuelle Festlegung an, unter welchen Voraussetzungen Sie einen Mitarbeiter in Ihr Talentmanagement aufnehmen.