Strategisches Weiterbildungsmanagement f?r kleine und mittlere Unternehmen

Sie als Personalverantwortlicher eines mittelst?ndischen Unternehmens erhalten eine erprobte Methode, wie Sie Weiterbildungen gemeinsam mit der Gesch?ftsf?hrung und den ergebnisverantwortlichen Managern am wirtschaftlichen Nutzen und Ihrer Unternehmensstrategie ausrichten.

Alle daf?r notwendigen Schritte und Instrumente finden Sie in Abschnitt 3. Die Instrumente in diesem Leitfaden sind exemplarisch f?r ein Unternehmen ausgef?llt. Sie stehen Ihnen jedoch zum Selbstausf?llen auf unserer Website www.strategischepersonalarbeit.de zur Verf?gung. Diese k?nnen direkt am Bildschirm bearbeitet und anschlie?end ausgedruckt oder weitergeleitet werden. Voraussetzung ist die Installation einer aktuellen Version der g?ngigen Microsoft-Office-Anwendungen MS Word und MS Excel.

F?r welche Weiterbildungen eignet sich der RKW-Leitfaden? Wof?r eignet er sich nicht?

Wir betrachten Ihre Weiterbildungen immer mit Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen und zum ?konomischen Nutzen f?r das Unternehmen. Daraus folgt: Weiterbildungen, bei denen diese Bez?ge nicht m?glich oder nicht beabsichtigt sind, bleiben au?en vor. Unter dieser Voraussetzung eignet sich der Leitfaden f?r formelle und organisierte Weiterbildungen, die auf einen Nutzen f?r ein bestimmtes Arbeitssystem abstellen (Team, Abteilung, Unternehmensbereich ? Gesamtunternehmen). Damit wird informelles Lernen3 ausgeschlossen. Ferner kann ein wirtschaftlicher Nutzen nur beurteilt und zugerechnet werden, wenn mit einer Weiterbildung spezifische Zwecksetzungen verbunden sind. Manche Katalog-Weiterbildungen, Incentives und Weiterbildungen, die generell nicht strategisch begr?ndbar sind, erf?llen dieses Kriterium nicht (siehe Abbildung 1). Kommt die Initiative zu einer Weiterbildung aber aus einem Arbeitssystem, k?nnen mit diesem Ansatz fachliche Seminare und Workshops ebenso gesteuert werden wie Teamentwicklungsprozesse, F?hrungstrainings oder Coachings etc. Das gleiche gilt nat?rlich f?r Weiterbildungen, die von der Unternehmensstrategie oder der Jahresplanung angesto?en wurden.

Der Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass vieles nicht vorkommt, was gemeinhin ?blich ist: umfangreiche Weiterbildungsbedarfsanalysen, Messung von Lernfortschritten und Teilnehmerzufriedenheit, unn?tige Kennzahlen. Dadurch wird er schlank, praktikabel und mittelstandstauglich. In vielen F?llen hat man durch die Nutzung des Leitfadens nicht mehr, sondern weniger Aufwand als vorher. Wichtig dabei ist Folgendes: Der Ansatz geht nicht von Kompetenzdefiziten einer Person aus. Er fokussiert auf den wirtschaftlichen Weiterbildungsnutzen in einem Arbeitssystem ? auf den Ort also, wo Mitarbeiter und F?hrungskr?fte mit Arbeitsmitteln in geregelten Abl?ufen Leistungen erbringen und Ziele realisieren ? sei es als Team, als Abteilung oder als ganzes Unternehmen. Daraus resultieren vier m?gliche Nutzenbeitr?ge einer Weiterbildung ? nicht mehr und nicht weniger.

Die Leitfrage lautet also stets: Entspricht das Verh?ltnis von Output und Input in einem Arbeitssystem den Sollvorgaben? Am konkreten Beispiel bedeutet dies:

1. Soll die Weiterbildungsma?nahme ein Defizit in einem Arbeitssystem beseitigen? Beispiel: durch eine Weiterbildung zur Wertstromanalyse kann die FuE-Abteilung ihre Innovationsziele erreichen.
2. Stabilisiert die Ma?nahme die Produktivit?tsoder Marktposition eines Arbeitssystems? Beispiel: durch das Ausscheiden von zwei Schl?sselmitarbeitern droht die Produktivit?t in der Fertigung einzubrechen. Mehrere Schulungen zur Bedienung der Anlagen helfen, den drohenden Einbruch abzufedern. 
3. Steigert die Weiterbildung eine im Plansoll liegende Leistung? Beispiel: Eine F?hrungskr?fteschulung, in der handwerkliche Grundlagen des Managements vermittelt werden, steigert den Managementoutput im gesamten Unternehmen.
4. Erm?glicht die Weiterbildung ?berhaupt erst eine Leistung des Arbeitssystems, mit der die zuk?nftige Marktoder Produktivit?tsposition des Unternehmens gesichert wird? Beispiel: Erst eine Weiterbildung der Vertriebsmitarbeiter zu den Marktgegebenheiten in China erm?glicht den Markteintritt dort. 
   
   

Was bringt Ihnen strategisches Weiterbildungsmanagement?

In turbulenten M?rkten wird Weiterbildung in vielen Unternehmen zu einem strategisch hochbedeutsamen Thema ? verbunden mit erheblichen Investitionen. Wie bei anderen Investitionen auch, hilft eine Steuerung anhand von wirtschaftlichen Nutzenkalk?len dabei, die Mittel sinnvoll einzusetzen und zu steuern (Controlling). Es wird also daf?r gesorgt,

• die Weiterbildungsinvestitionen an der Unternehmensstrategie bzw. an Unternehmenszielen auszurichten, 
• Ist-/Soll-Abgleiche zugrunde zu legen sowie
• Ergebnisse monet?r und nichtmonet?r zu bewerten. 

W?hrend der Planungsphase k?nnen Sie auf dieser Grundlage entscheiden, welche Weiterbildung sich lohnen k?nnte und welche nicht. Sie erhalten eine solide Grundlage f?r deren Steuerung und Durchf?hrung. Sie k?nnen die Umsetzung der Ergebnisse planen und letztlich beurteilen, ob die Weiterbildung das Unternehmen weitergebracht hat.

Weiterbildungsmanagement funktioniert gut, wenn die Rollen klar sind:

• Die Gesch?ftsf?hrung definiert die Rahmenbedingungen der Weiterbildungsplanung und -durchf?hrung. M?chten Sie als Personalverantwortlicher die Weiterbildungen in Ihrem Unternehmen mithilfe dieser Systematik steuern, muss die Gesch?ftsf?hrung den Prozess freigeben. 
• Der ergebnisverantwortliche Manager gibt den beabsichtigten wirtschaftlichen Nutzenbeitrag, die Weiterbildungsziele, den Strategiebezug sowie den erwarteten Transfer der Weiterbildungsergebnisse vor und gegebenenfalls die Investition frei. 
• Die Personalabteilung sorgt in diesem Rahmen f?r das Weiterbildungsmanagement und f?r das Reporting. 
• Der Betriebsrat sorgt gegebenenfalls daf?r, dass die Mitarbeiterinteressen im Spiel sind. 

Wir geben bei den einzelnen Schritten des Leitfadens jeweils gesondert an, wer in welcher Form zu beteiligen ist.

Auf welche Stolpersteine sollten Sie achten?

Ein h?ufiges Missverst?ndnis seitens der verantwortlichen Manager besteht darin, anzunehmen, dass Weiterbildung(smanagement) ausschlie?lich die Aufgabe der Personalabteilung sei. Bei Unzufriedenheit mit den Ergebnissen kann dann leicht die eigene Mitverantwortung f?r die Qualit?tsm?ngel ausgeblendet werden.

F?r den Einsatz des RKW-Leitfadens ist die substantielle Beteiligung und Einbindung des Managements grundlegend. Nur das Management kann die wirtschaftlichen Weiterbildungsziele, den beabsichtigten Nutzen und den Transfer der Weiterbildungsergebnisse festlegen. Ohne diese Festlegungen durch das Management kann die Personalabteilung keine f?r das Unternehmen erfolgreichen Weiterbildungen organisieren und steuern ? und auch deren Ergebnisse nicht verantworten.

Lediglich f?r den Prozess, f?r die Einhaltung der Schrittfolge und f?r die richtige Anwendung der Instrumente liegt die Verantwortung bei der Personalabteilung.