Strategisches Weiterbildungsmanagement f?r kleine und mittlere Unternehmen

Vor Jahren schon hatte die Gesch?ftsf?hrung eines Maschinenbauunternehmens beschlossen, die Aufbauorganisation der Marktentwicklung anzupassen. Man bildete f?r die beiden in unterschiedlichen M?rkten platzierten Produktreihen zwei Gesch?ftsfelder, die als Profitcenter gef?hrt werden. In jedem Gesch?ftsfeld ist ein Produktmanager t?tig.

Die Produktmanager kommen aus der Konstruktion und haben eine Ausbildung als Maschinenbauingenieur. Ihre derzeitigen Hauptt?tigkeiten sind das Anpassungsmanagement ihrer Produktgruppen, die Messeorganisation, die Erstellung von Produktinformationen und die Produktschulung der Vertriebsmitarbeiter. Mit Marktund Wettbewerbsanalysen haben sie sich bislang nur am Rande besch?ftigt, da dies bisher nicht zu ihrem Aufgabenbereich geh?rte.

Aus den strategischen ?berlegungen der Gesch?ftsf?hrung, weiteres Wachstum vor allem auf neuen M?rkten in den BRICS-L?ndern zu realisieren, ergeben sich neue Anforderungen an das Produktmanagement: F?r diese Neuausrichtung der Unternehmensstrategie werden fundierte und detaillierte Marktdaten sowie, darauf basierend, ProduktMarkt-Pl?ne als Grundlage f?r die Vertriebsplanung in den Gesch?ftsfeldern ben?tigt. Au?erdem werden nur zwei Produktmanager als zuk?nftig nicht mehr ausreichend angesehen.

Um die neuen Anforderungen zu erf?llen, fehlt den beiden Produktmanagern das Marketing-Knowhow. Das ist ihnen und dem verantwortlichen Gesch?ftsf?hrer bewusst. Vor die Wahl gestellt, Produktmanager mit dem geforderten fachlichen und Kompetenzprofil extern zu suchen (was als ziemlich aussichtslos erscheint) oder die eigenen zu schulen, dann bei Erfolg zwei weitere Produktmanager intern zu rekrutieren und genauso zu schulen, entscheidet sich der verantwortliche Gesch?ftsf?hrer f?r die Weiterbildung der eigenen Leute und beauftragt die Personalleitung, eine Produktmanagerschulung zu organisieren.