Vorwort
Dieser Leitfaden richtet sich an Betriebs- und Personalr?te, F?hrungskr?fte sowie Personalleiter mittelst?ndischer Unternehmen. Er beschreibt einen sozialpartnerschaftlichen Prozess der strategischen Personalplanung (SPP).
Zugrunde liegt die Hypothese, dass eine SPP in einem Unternehmen vor allem eines braucht: die strukturierte Kommunikation der ?richtigen Leute? miteinander. Dazu geh?ren neben der Gesch?ftsf?hrung, den wichtigsten Bereichsleitern und dem Personalleiter selbstverst?ndlich auch die Betriebs- bzw. Personalr?te als Interessenvertreter der Mitarbeiter. Sie alle stehen f?r die unterschiedlichen relevanten Perspektiven auf die Personalressourcen eines Unternehmens. Ihre Kommunikation in einem gemeinsamen Workshop kann daher gut umsetzbare Ergebnisse liefern.
Die Systematik daf?r liefert dieser Leitfaden in sechs Schritten, die auf den Zusammenhang von strategischer Position und Ausrichtung des Unternehmens einerseits, und dessen Personalressourcen andererseits fokussieren und alles weglassen, was daf?r nicht gebraucht wird. Passend vor allem (aber nicht nur) f?r mittelst?ndische Unternehmen kommt man in diesem schlanken SPP-Prozess mit einem Minimum an Daten aus und bekommt (trotzdem oder gerade deswegen) gute Ergebnisse, die diese Frage beantworten:
Welche personalwirtschaftlichen Ma?nahmen braucht das Unternehmen, um strategische Ziele zu realisieren? Dabei genauso wichtig: Was braucht das Unternehmen nicht?
Im Zentrum des Prozesses steht die Bildung von Jobfamilien und deren Priorisierung nach ihrer Wettbewerbsrelevanz. Ohne diese Priorisierung kann zwar Personalplanung, nicht aber strategische Personalplanung funktionieren. Mehr oder weniger explizit, manchmal auch top secret, nimmt das Management, und oft auch ein Betriebsrat, diese Priorisierungen sowieso vor ? in der Regel jedoch nicht in systematisch kommunizierter Form. Die zu beantwortenden Fragen lauten:
Welche Wettbewerbsausrichtung sichert heute und zuk?nftig unser ?berleben? Welche unserer Jobfamilien sind daf?r ? heute und zuk?nftig ? unverzichtbar?
F?r Antworten braucht man keine Prognosen, aber eine klare Bestimmung der strategischen Position, der strategischen Herausforderungen und der strategischen Ziele des Unternehmens: Aufgabe der Gesch?ftsf?hrung bzw. des Vorstandes.
Es geht in diesem Leitfaden bewusst nicht um eine besondere Handlungshilfe f?r Betriebsr?te, sondern darum, beiden Seiten, Management und Betriebsrat, eine geeignete Systematik f?r einen sozialpartnerschaftlichen Prozess zur Verf?gung zu stellen, auf den sich Arbeitgeber und Betriebsrat vorab einigen m?ssen, m?glichst ohne (zeitaufw?ndig) die betriebsverfassungsrechtlichen Grundlagen in allen Einzelheiten zu diskutieren. Bei einem solchen sozialpartnerschaftlichen Management der Personalressourcen eines Unternehmens (oder eines Unternehmensbereichs) mit ?strategischer Brille? ist die Frage, was ein BR rechtlich darf, und was nicht, zwar immer noch wichtig, steht aber nicht im Vordergrund.
Vor allem in mittelst?ndischen Unternehmen sind sozialpartnerschaftliche Managementprozesse f?r beide Seiten ? Management wie Betriebsrat ? ungewohnt. Dieser Leitfaden m?chte einen Beitrag leisten, dies zu ?ndern.
Das RKW hat diese SPP in einer Vielzahl mittelst?ndischer Unternehmen durchgef?hrt und erprobt: Sie funktioniert in der Praxis.
Unser besonderer Dank gilt den Gewerkschaften, die dieses Projekt unterst?tzt haben, namentlich der IG Metall und ver.di sowie den beteiligten Unternehmen.
Wolfgang Pollety (RKW Kompetenzzentrum)
Dr. Norbert Kluge (Hans-B?ckler-Stiftung)
Das Arbeiten auf der strategischen Ebene ist f?r Betriebsr?te eine der wichtigsten Zukunftsaufgaben.
Monika Brandl, Vorsitzende des Gesamtbetriebsrates
der Deutsche Telekom AG