Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung

Anhand der Risikoprofile strategisch priorit?rer Jobfamilien k?nnen die Teilnehmer des Workshops genauer bestimmen, welche kurz-, mittel- und langfristigen personalwirtschaftlichen Ma?nahmen strategisch notwendig sind (und welche nicht) und diese planen. Praxisbeispiel  9 zeigt ausschnitthaft ein solches Ma?nahmeportfolio.

Daraus resultieren dann vor allem Auftr?ge an die Personalabteilung, aber auch an das Management bzw. an die Gesch?ftsleitung ? entweder zur genaueren Ausarbeitung einzelner Ma?nahmen oder bereits zu deren Umsetzung.⁶ Auch der Betriebsrat kann Aufgaben ?bernehmen, aber nat?rlich kann er nicht Auftr?ge angewiesen bekommen (wie z.B. ein Personalleiter von der Gesch?ftsf?hrung). Alles was er in einer strategischen Personalplanung zusagt zu ?bernehmen/durchzuf?hren, bedarf immer einer Diskussion und Beschlussfassung im Betriebsratsgremium.

⁶ Vgl. ausf?hrlich Hoffmann, Zipperle: Anleitung zum Umdenken. Effektive Personalarbeit im Mittelstand. Eschborn 2016

In die Tabelle (Praxisbeispiel  9) lassen sich nicht nur k?nftige, sondern auch aktuelle personalwirtschaftliche Aktivit?ten einordnen. Dabei wird ggf. sichtbar, dass man einiges von dem, was gerade noch als wichtig galt ? nun durch die strategische Brille betrachtet ? gar nicht mehr, oder in anderer Form braucht.

Nach der Erarbeitung des Portfolios strategisch relevanter personalwirtschaftlicher Ma?nahmen ist f?r deren Umsetzung ggf. Projektmanagement-Handwerk gefragt:

• Was?
• Wer?
• Bis wann?

Manche der avisierten Ma?nahmen k?nnen so aufwendig sein, dass Projekte daraus werden, z.B. wenn die Absicht besteht, neben der bestehenden F?hrungslaufbahn eine Fachlaufbahn einzurichten. Andere Ma?nahmen sind schnell umgesetzt, beispielsweise die Versetzung einer Schl?sselkraft.

Strategisch begr?ndet, und damit Bestandteil einer strategischen Personalplanung, k?nnen alle Ma?nahmen sein ? unabh?ngig davon, ob sie kurz-oder langfristig angelegt sind. Besonders in einer Unternehmenskrise, einem Turnaround oder einem Change-Prozess sind extrem kurzfristige ? strategische ? Ma?nahmen h?ufig zwingend.

Die Umsetzung regelm??ig zu ?berpr?fen, ist Aufgabe der Gesch?ftsleitung, die generell f?r jedes Strategiecontrolling zust?ndig ist. Auch der Betriebsrat sollte sich intensiv um die Umsetzung von SPP-Ergebnissen k?mmern, an deren Zustandekommen er gleichberechtigt beteiligt war: hoffentlich mit dem R?ckenwind der Gesch?ftsf?hrung, die sich vielleicht dar?ber freut, beim Strategiecontrolling unterst?tzt zu werden.

M?glicherweise wird ein Betriebsratsgremium nach Diskussion der SPP-Ergebnisse das eine oder andere revidieren wollen. In der Regel steht mit solchen Revisionsversuchen gemeinsamer Planungsergebnisse mehr auf dem Spiel als nur die Sache, um die es gerade geht: n?mlich eine Beziehungsqualit?t, die unterschiedliche Perspektiven strategisch zu nutzen versteht. Solche nachtr?glichen Revisionsversuche wollen also gut bedacht sein!

Unabh?ngig davon sind die Ergebnisse einer SPP ?nicht in Stein gemei?elt?. M?rkte ?ndern sich, auch Unternehmensziele und personalbezogene Risiken; Anl?sse, von Zeit zu Zeit eine SPP zu wiederholen. Verantwortlich f?r die rechtzeitige Initiierung ist der Personalleiter. Auch der Betriebsrat kann ? durch das BetrVG unterst?tzt ? die erneute Initiative zur Durchf?hrung einer SPP ergreifen.