3. Schritt: Strategische Treiber benennen
Leittext 4: Das Konzept der strategischen Schl?sselgr??en wurde von Malik entwickelt (Malik 2011). Strategisch deshalb, weil diese Schl?sselgr??en ? unabh?ngig von Gr??e, Branche, Organisation, Gesch?ft, Personal etc. eines Unternehmens ? entscheidend sind, um dessen ?berleben zu sichern. Alle sechs Schl?sselgr??en sind hinreichend mit Kennzahlen hinterlegt und insofern controllingf?hig, das hei?t steuerbar. Mehr als diese sechs Gr??en braucht man nicht f?r eine Strategie. Die strategischen Schl?sselgr??en stehen in enger Wechselwirkung miteinander:
Eine Personalplanung mit dem Anspruch, strategisch zu sein, muss sich im Rahmen der strategischen Schl?sselgr??en bewegen. Daher wird die Benennung der ?strategischen Treiber? f?r Personalressourcen (3. Schritt) aus den drei wichtigsten strategischen Gr??en abgeleitet: Marktstellung, Innovationsleistung und Produktivit?ten. |
F?r die Benennung der strategischen Treiber des Personalbedarfs wird keine ausformulierte Unternehmensstrategie ben?tigt. Es reicht ein ?strategischer Input?, der die strategischen Unternehmensziele ? orientiert an den strategischen Schl?sselgr??en (siehe Leittext 4) ? benennt. Nat?rlich gilt hier: Je genauer und klarer diese Unternehmensziele formuliert sind, desto besser ableitbar werden die Konsequenzen f?r den zuk?nftigen quantitativen und qualitativen Personalbedarf.
Die strategischen Unternehmensziele mit Bezug zum Personalbedarf sind also die Markt-, Innovations- und Produktivit?tsziele des Unternehmens. Denn dessen ?berlebensf?higkeit wird ma?geblich von den Gr??en ?Marktstellung?, ?Innovationsleistung? und ?Produktivit?ten? bestimmt. Die strategischen Ziele eines Unternehmens sollen nach M?glichkeit f?r die n?chsten drei bis f?nf Jahre formuliert werden ? falls erforderlich auch f?r einen k?rzeren Zeitraum. Es ist nicht in erster Linie die L?nge eines Zeitraums, die den strategischen Charakter einer Planung bestimmt.
Zu beantworten sind nun mindestens folgende Fragen (siehe Praxisbeispiel 2):
- Soll der Umsatz des Unternehmens wachsen, schrumpfen oder geht es um Konsolidierung?
- Auf welchen M?rkten werden welche Umsatzziele verfolgt?
- Welche Ver?nderungen des Produktsortiments werden angestrebt?
- Welche technischen Entwicklungen sollen aufgegriffen werden?
- Inwieweit sind Kosteneinsparungen notwendig?
Die Antworten auf diese Fragen sind notwendig, um zu analysieren, wie sich die Unternehmensentwicklung auf die priorit?ren Jobfamilien und ggf. Schl?sselpositionen auswirkt.
Zur Veranschaulichung: Ein Unternehmen aus der IT-Branche strebt ein Umsatzwachstum von acht Prozent an, indem es internationale M?rkte erschlie?t. Da die Programmiersprachen grenz?berschreitend genutzt werden und ein h?herer Absatz von Softwareprodukten nur wenig zus?tzlichen Programmieraufwand erfordert, ist die priorit?re Jobfamilie der ?Entwickler? von diesen Marktzielen weniger ber?hrt. Die ?Produktmanager? und ?Au?endienstmitarbeiter? hingegen sind stark betroffen. Beide m?ssen gemeinsam neue M?rkte erschlie?en, d.h. Markt- und interkulturelle Kompetenzen aufbauen. Daf?r braucht das Unternehmen zus?tzliches Personal mit entsprechenden Qualifikationen.