Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung

Das Unternehmen ist ein familiengef?hrter Pflegedienstleister mit 60 Mitarbeitern ? ?berwiegend ausgebildete Fachkr?fte. Es bewegt sich in einem stark wachsenden Markt und z?hlt in der Region zu einem der gr??eren Anbieter in der Pflegebranche. Seine Leistungen bietet es in drei Bereichen an: Grundpflege, h?usliche Pflege und Tagespflege.

Potenzielle und starke Wettbewerber sind die gro?en ?berregionalen Pflegedienste wie Caritas und andere, die zentral und professionell mit der Pflegekasse ihre Preise aushandeln.

Zur Stabilisierung der eigenen Marktstellung will die Gesch?ftsf?hrung den Umsatz ab dem kommenden Jahr um j?hrlich zehn Prozent steigern. Der relativ kostenintensive und wenig lukrative Bereich ?Grundpflege? soll minimiert, die beiden anderen Bereiche deutlich ausgebaut werden. Dabei m?ssen die Kosten (wegen der sehr niedrigen Personalkostenproduktivit?t⁸) mindestens in stabiler Relation zum Umsatz bleiben, um das Unternehmen nicht zu gef?hrden.

Diese Ziele k?nnen nur erreicht werden, wenn gen?gend neue Pflegekr?fte eingestellt und dauerhaft an das Unternehmen gebunden werden k?nnen.

⁸Die Personalkostenproduktivit?t ist eine der wichtigsten Personalkennzahlen. Sie setzt den Rohertrag eines Unternehmens (Umsatz minus Material- und Fremddienstleistungskosten) in Beziehung zu dessen Personalkosten. Ein Wert < 1,5 ist f?r jedes Unternehmen kritisch. Ein ?guter? Wert liegt > 2.

Wachstum mit knappen Personalressourcen erh?ht die Belastung der Mitarbeiter kontinuierlich ? und damit f?r das Unternehmen das Fluktuationsrisiko. Schon jetzt verlassen einzelne Fachkr?fte in den Hauptwachstumsbereichen h?usliche Pflege und Tagespflege das Unternehmen (trotz sehr gutem Betriebsklima). Dem versucht die Gesch?ftsf?hrung entgegenzuwirken, indem sie internationales Personalmarketing f?r Fachkr?fte betreibt sowie ein System von Bonuszahlungen f?r die Fachkr?fte einf?hrt. F?r solche Verg?tungen ist der finanzielle Handlungsspielraum allerdings sehr begrenzt, denn die Personalkostenproduktivit?t (siehe Fu?note 7) liegt mit dem Faktor 1,5 (zu) niedrig.

Die Gesch?ftsf?hrung hat folgende Optionen einer strategischen Vorsteuerung der Personalressourcen erarbeitet:

• Verst?rkte Personalbeschaffung aus nahe gelegenen Bereichen (z.B. Arzt- und Pflegehelfer), wo allerdings ebenfalls Personalknappheit besteht.
• Intensivierung der Nachwuchsf?rderung durch verst?rkte Kooperationen mit regionalen Netzwerken im Pflegebereich.
• Planung eines Trainee-Programms zur Vorbereitung von Nachwuchskr?ften auf leitende Positionen (Teamleiter, Management).
• Weitere Marketingma?nahmen zur besseren Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt (Arbeitgebermarke).

Besonders die wichtigsten Fachkr?fte und Teamleiter arbeiten am Limit. Beschwerden h?ufen sich, auch beim Betriebsrat. Zudem ist die Bezahlung der Mitarbeiter trotz Bonuszahlungen (branchen?blich) niedrig. Der Betriebsrat reagiert mit einem eigenen Vorschlag auf die Optionen der Gesch?ftsf?hrung, da diese in seinen Augen lediglich den bisherigen Weg weitgehend erfolgloser Bem?hungen fortsetzt.

Sein Vorschlag lautet: Erh?hung der Ausbildungsquote und Fokussierung der Azubi-Rekrutierung auf branchenfremde Zielgruppen (An- und Ungelernte, Schul- und Studienabbrecher), die ausreichend am Arbeitsmarkt verf?gbar sind. Entsprechend w?ren die Auswahlkriterien f?r Azubi anzupassen.

Besonderer strategischer Fokus des Betriebsrats: Versuch der L?sung des Problems der Wachstumslimitierung durch knappe Personalressourcen durch Perspektiverweiterung (h?here Ausbildungsquote und branchenfremde Zielgruppen).