Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung

Das Unternehmen mit 60 Mitarbeitern ist mit seiner Kernkompetenz im Bereich der Montage und Wartung technischer Anlagen direkt bei Kunden in einem wachsenden Markt gut positioniert. Die Servicetechniker mit Facharbeiterausbildung und langj?hriger Berufserfahrung sind die strategisch wichtigste Jobfamilie ? ohne sie w?re das Unternehmen nicht am Markt. Seit einigen Jahren ist die Gesch?ftsf?hrung gezwungen, Wachstumsziele immer wieder zu reduzieren, weil Servicetechniker im erforderlichen Umfang nicht verf?gbar sind und die Absolventen der eigenen Berufsausbildung nicht ausreichen. Hinzu kommt, dass einige von ihnen immer wieder das Unternehmen verlassen um zu studieren, und Quereinsteiger gibt der Arbeitsmarkt nicht her.

Weil ein voll einsatzf?higer Servicetechniker eine Vorlaufzeit von f?nf bis sieben Jahren (Berufsausbildung plus Zusatzqualifikationen plus Berufserfahrung) hat, bedarf diese Personalressource einer strategischen Vorsteuerung. Das Unternehmen muss in die Entwicklung von Servicetechnikern (deutlich mehr) investieren (als bisher) ? mit einigen Risiken (z.B. Absprung der angehenden Servicetechniker zu einer Technikerschule oder Fachhochschule).

Mehrere Optionen werden diskutiert:

• Erh?hung der Ausbildungsquote ?ber den Bedarf von aktuell f?nf Prozent auf zehn Prozent.
  Damit w?re eine Schwelle ?berschritten, die das Unternehmen zwingen w?rde, in die Ausbildungskapazit?ten deutlich mehr zu investieren und vor allem, vermehrt externe Ausbildungseinrichtungen einzubinden. Au?erdem ist es schwierig, geeignete Jugendliche zu finden und es besteht auch mit einer deutlich h?heren Ausbildungsquote ein h?heres Absprungrisiko.
• Besch?ftigung von mehr Personal aus anderen Jobfamilien, aus denen sich Servicetechniker rekrutieren lie?en (z.B. Werkstattfachpersonal). Bei dieser Option w?ren die zu schlie?enden Qualifikationsl?cken erheblich, was sicherlich nur in Ausnahmef?llen gut gelingen w?rde.
• Verst?rkung der Kontakte zu einschl?gigen Ausbildungseinrichtungen. So agieren Wettbewerber auch und Erfolge sind bei hohem Aufwand ungewiss.
• Verst?rkung des Azubi-Marketings. Dabei ist zu ber?cksichtigen, dass auch das beste Marketing die Arbeitsmarktlage nicht zu ?ndern vermag.
• Verbesserung der Mitarbeiterbindung, um die Servicetechniker im Unternehmen zu halten.

Strategisch kommt man mit diesen Optionen nicht sehr weit. Das Grundproblem des Unternehmens bleibt bestehen: In einem wachsenden Markt mindestens ebenso stark mitzuwachsen und daf?r in der wettbewerbsrelevanten Jobfamilie auf Dauer nicht ?ber ausreichende Personalressourcen zu verf?gen.

Die Mitarbeiter (und besonders die Servicetechniker) sind interessiert an einer Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen. Das Unternehmen verdient gut, aber die Servicetechniker m?ssen ?berstunden in erheblichem Umfang leisten, verdienen vergleichsweise wenig und ? das wichtigste ? sie haben keine Aufstiegschancen im Unternehmen. Die besondere Perspektive des BR auf diese Interessenlage f?hrt zu einem erweiterten (strategischen) Blick auf die personalstrategischen Optionen und ihre Ausgestaltungsm?glichkeiten:

Er schl?gt die Einrichtung einer 5-stufigen Fachlaufbahn f?r Servicetechniker vor, vom Trainee bis zum Experten mit Vertriebskompetenz. Jede Stufe mit verbesserter Ausstattung und h?herem Entgelt. Die Investition w?re erheblich, der Prozess w?rde nicht unter 2 Jahre dauern, aber auf diesem Weg lie?en sich die Wachstumsziele des Unternehmens zuk?nftig erreichen und die Personalressource strategisch ? auf Dauer ? stabilisieren.

Besonderer strategischer Fokus des Betriebsrats: Durchsetzung einer erheblichen Investition des Unternehmens in die wettbewerbsrelevanten Personalressourcen, die das Unternehmenswachstum in einem wachsenden Markt strategisch vorsteuern und absichern und zugleich die Interessen der Mitarbeiter ber?cksichtigt.