Strategie f?r kleine Unternehmen

Strategie ist zun?chst einmal f?r ein Unternehmen nichts Besonderes. Auf seine Art arbeitet jedes Unternehmen immer auch strategisch. Es w?re sonst nicht am Markt.

Eine Unternehmensstrategie kann im Kopf des Gesch?ftsf?hrers, der Bereichsleiter, in der Kommunikation im F?hrungskreis oder auch in Mitarbeitergespr?chen, ja sogar im "Flurfunk" existieren.

Solche informellen strategischen Gedanken, so wichtig sie sein k?nnen, haben fast immer Nachteile: Sie sind unvollst?ndig, nicht im Unternehmen abgestimmt, oft auch konflikthaft und widerspr?chlich, bestenfalls partiell, aber nicht durchg?ngig handlungsleitend und vor allem: Ihr Blick ist oft mehr oder weniger getr?bt durch einseitige Betrachtungen und die Zw?nge des t?glichen operativen Gesch?fts.

Eine gewollte, systematisch erarbeitete Strategie hilft da in jedem Fall weiter ? heutzutage mehr denn je. Denn die Absatzund Beschaffungsm?rkte haben sich f?r viele Unternehmen dramatisch ver?ndert, mit der Folge, dass Unternehmen einerseits immer schneller auf Marktver?nderungen reagieren m?ssen, andererseits jedoch der notwendige Aufbau und Erhalt ihrer Erfolgspotenziale6 mehr Zeit braucht. Eine ausschlie?liche Konzentration auf das laufende Gesch?ft im Hier und Jetzt hilft nicht weiter: Die Potenziale f?r die Ums?tze und Gewinne von morgen k?nnen dabei verspielt werden. Denn die operativen Zahlen von heute (so gut sie auch sein m?gen) lassen die zuk?nftigen Risiken nicht erkennen, ja sie k?nnen sogar in die Irre f?hren. Wenn strategische ?berlegungen fehlen oder nicht handlungsrelevant werden, kann sich ?ber Nacht die Existenzfrage stellen. Die oft beklagte Trennung von strategischem und operativem Gesch?ft ist eine nur k?nstliche, die vielleicht gedanklich zum Zeitpunkt der strategischen Planung besteht, nie aber im Tagesgesch?ft. Denn das Tagesgesch?ft ist immer ? irgendwie - der Vollzug einer Strategie ? egal, ob diese alt, neu, gewollt oder eher zuf?llig ist. Deshalb ist es unsinnig, zu sagen, dass man wegen des Tagesgesch?ftes nicht zur Strategie(umsetzung) kommt.
Die Gesch?ftsleitung muss daher immer auch die Erfolgspotenziale des Unternehmens im Blick haben und diese rechtzeitig vorsteuern.

Wie wichtig es ist, rechtzeitig k?nftige Erfolgspotenziale des Unternehmens in den Blick zu nehmen, zeigt eindringlich das Lebenszyklus-Modell von M?rkten: Bewegen wir uns in einem neuen, wachsenden, ges?ttigten oder schrumpfenden Markt? Wer es zum Beispiel vers?umt, sich bereits in der (allm?hlich nachlassenden) Wachstumsphase auf den sch?rferen Wettbewerb in der absehbar folgenden S?ttigungsphase einzustellen, wird das mit Umsatzverlusten und Gewinnr?ckg?ngen bezahlen. Fast alle Turnarounds und Sanierungen sind anschauliche Beweise f?r unterlassene Vorsorge, anders ausgedr?ckt: f?r strategische Krisen. Das Schlimme daran ist, dass die verlorene Zeit unwiederbringlich weg ist. 

Diese Vorsteuerung der Erfolgspotenziale ist die Aufgabe der strategischen F?hrung.

Die strategische Steuerung kann sinnvoll an den folgenden sechs Schl?sselgr??en ausgerichtet werden, die in ihrem Zusammenwirken die Lebensf?higkeit jedes Unternehmens bestimmen. Der Prozess wird dadurch einfach und ?berschaubar.

Mit der Gestaltung und Kontrolle dieser Gr??en ist man auf der sicheren Seite. Sie stellen die wesentlichen Leistungsfelder und Orientierungsgeber eines Unternehmens sowohl f?r die Gegenwart als auch f?r seine zuk?nftige Ausrichtung und Entwicklung dar und sind daher gut geeignet, den Strategieprozess sachlich zu strukturieren. Sind die ersten der vier Schl?sselgr??en im Lot, sind es die beiden letzten auch. Aus strategischer Sicht sind die ersteren also priorit?r. Nur bei einem Unternehmen, das sich im Turnaround oder in der Insolvenz befindet, haben die Steuergr??en "Liquidit?t" und "Gewinn" zeitweise absolute Priorit?t. Aber auch in diesen F?llen gilt, dass die ?brigen Steuergr??en st?ndig im Spiel sein m?ssen, denn andernfalls stolpert ein gef?hrdetes Unternehmen nach Bew?ltigung der einen Krise gleich wieder in die n?chste.

Die vier priorit?ren strategischen Schl?sselgr??en als "Fenster" nach innen und au?en:

1. Marktstellung

• Welches ist der Markt des Unternehmens und wie entwickelt er sich? Wie hoch ist der Marktanteil? Welches sind die relevanten Produkt-/Marktkombinationen1? Wof?r bezahlen die Kunden die Rechnung? 
• Wie entwickelt sich der Wettbewerb? 
• Auf welchen M?rkten will sich das Unternehmen wie positionieren? 
• ? 

2. Innovationsleistung

• Gibt es relevante technische Entwicklungen f?r das Leistungssortiment des Unternehmens? Sind Substitute/neue Konkurrenten zu erwarten? Gibt es konkrete Innovationsvorhaben, welche Auswirkungen werden sie haben und ist das Marktsegment daf?r definiert? Wie sind die Erfahrungen im Umgang mit Innovationsvorhaben? 
• Gibt es neue M?rkte f?r die Produkte? 
• ? ? 

3. Produktivit?t

• Wie werden Mengen-/Erfahrungseffekte genutzt? Wie ist die Kostensituation des Unternehmens im Vergleich zum Branchendurchschnitt? Wie hat sich die Personalkostenproduktivit?t in den vergangenen Jahren entwickelt? Welches sind die zentralen Kostentreiber? 
• ? 

4. Attraktivit?t f?r die passenden Personen

• Welche Personen sind die passenden f?r das Unternehmen? Wie hoch ist der absehbare Bedarf unter Ber?cksichtigung der Marktpositionierungsziele? Wie hoch ist die Fluktuation bei den Schl?sselkr?ften und welche Risiken bestehen? ? Wie wird das F?higkeitsniveau der Mitarbeiter (ausreichend) hochgehalten? 
• ? 

Generell ist zu beachten, dass die strategisch veranlassten Ma?nahmen zu den ersten vier Gr??en, z. B. Investitionen in einen neuen Marktauftritt, in Entwicklungsprojekte, in produktivere Anlagen und Prozesse, immer ? und da schlie?t sich der Kreis ? aus dem heutigen Gewinn bzw. der heutigen Liquidit?t finanziert werden m?ssen. Das gilt nat?rlich auch f?r Kredite zur Finanzierung dieser Investitionen.

Kleine Unternehmen (bis ca. 50 Mitarbeiter) weisen einige strategiebezogene Besonderheiten auf. Sie

• werden sich in der Regel strategisch auf ihre bereits vorhandenen Erfolgspotenziale, also auf ihre Marktpositionierung sowie auf die Umsetzung ihrer Markterfahrung in Produkt- und Produktivit?tsverbesserungen, konzentrieren und haben in Bezug auf zuk?nftige Erfolgspotenziale ihres Gesch?fts oft keinen Handlungsspielraum; die Anwendung neuartiger (technischer) L?sungen, die auf ver?nderte oder gar neue Kundenprobleme und -bed?rfnisse neue Antworten geben, ist eher gr??eren Unternehmen vorbehalten. Ausnahmen k?nnen diese Regel jedoch best?tigen; 
• bewegen sich meist in Marktnischen und haben dort mitunter gute Chancen, Alleinstellungsmerkmale aufzubauen, k?nnen aber auch dort existenziell gef?hrdet sein;
• k?nnen die strategische Schl?sselgr??e "Marktstellung" meist nur geringf?gig beeinflussen, die Schl?sselgr??e ?Innovationsleistungen? vorwiegend in Bezug auf Produktverbesserungen und Verfahrensinnovationen; ohne Einschr?nkungen jedoch k?nnen auch kleine Unternehmen die Schl?sselgr??e "Produktivit?t" (Kosten) beeinflussen; 
• sind st?ndig mit erheblichen strategischen Herausforderungen konfrontiert, aber selten in der Lage, mehrere strategische Optionen gleichzeitig aufzugreifen und zu realisieren.