Strategie f?r kleine Unternehmen

Strategie hat Konjunktur: Wenn M?rkte sich sehr schnell ver?ndern, m?ssen Unternehmen mit der daraus resultierenden Ungewissheit irgendwie umgehen.
Wenn Produkte immer schneller marktreif werden m?ssen, gleichzeitig aber der Aufbau wichtiger Erfolgspotenziale1 (z. B. die Entwicklung und Bindung von Fachund Schl?sselkr?ften) nicht ebenfalls schneller geht oder sogar immer mehr Zeit braucht, m?ssen Unternehmen das resultierende Zeitdilemma irgendwie bew?ltigen.
Wenn Unternehmen sich vor lauter ?u?eren Anspr?chen und Angeboten kaum noch zu retten wissen, steigt der Bedarf nach eigener Orientierungsleistung, die Klarheit dar?ber schafft, was aktuell und zuk?nftig zu tun und (vor allem) zu lassen ist. 

All das leistet eine handwerklich gut gemachte Strategie, die die f?r das wirtschaftliche ?berleben des Unternehmens bedeutsamen Schl?sselgr??en in den Blick nimmt und gestaltet. Der Aufwand daf?r wird meist ?bersch?tzt. Mit den Erfahrungen des eigenen Gesch?fts, sprich des Marktes, des Wettbewerbs und der Branche, sind die wichtigsten Voraussetzungen bereits gegeben. Wenn dann noch eine gute Systematik f?r den Strategieprozess hinzukommt, steht der Erarbeitung einer Strategie mit vertretbarem Aufwand nichts mehr im Weg. Diese Systematik liefert der vorliegende Leitfaden.

V?llig zu Unrecht wird bei kleinen Unternehmen normalerweise nicht an Strategie gedacht. Die Komplexit?t ihrer M?rkte ist genauso gegeben, wie dies bei gro?en Unternehmen der Fall ist. Manche kleinen Unternehmen sind (in ihrer Nische) sogar Weltmarktf?hrer. Viele kleine Unternehmen m?ssen die langsame Erosion oder gar das Verschwinden ihres Marktsegments bzw. ihrer Nische bef?rchten: Neue Technologien mit hohem Investitionsbedarf oder neue gr??ere Wettbewerber mit Kostenstrukturen, die unerreichbar erscheinen, erzeugen Wettbewerbsdruck, dem man u. U. nicht standhalten kann. Dann muss man sich, um als Unternehmen zu ?berleben, in neuen Marktsegmenten, vielleicht sogar mit neuen Produkten, positionieren. Ein riskantes Unterfangen, das nur strategisch erfolgreich bew?ltigt werden kann. Wenn man dann gleichzeitig noch seine Kostenstrukturen deutlich verbessern muss, ist endg?ltig der Rahmen der operativen Unternehmensf?hrung verlassen.

Das kleinste Unternehmen, in dem wir diesen Leitfaden erprobt haben, hat sieben Mitarbeiter (Handwerk), das gr??te 52 (Industrie). Damit ist auch die Zielgruppe des Leitfadens bezeichnet: Unternehmen aller Branchen zwischen ungef?hr f?nf und f?nfzig Mitarbeitern.

Sie werden mit ihrem Bedarf nach Unterst?tzung ihrer Strategieentwicklung ?berwiegend alleingelassen. Die etablierten Strategiekonzepte und -beratungsangebote sind f?r gr??ere Unternehmen gemacht. Mit dem vorliegenden Strategieleitfaden schlie?en wir diese 

Der besondere Fokus auf kleine Unternehmen geh?rt genauso zum USP3 des RKW wie der Fokus auf wirtschaftliche Wettbewerbsf?higkeit und Produktivit?t unter Einbeziehung der Perspektiven von Mensch und Arbeit. Dementsprechend ist die Personalarbeit in diesem Leitfaden prominenter Bestandteil des Strategieprozesses.

Hinzu kommt, dass in kleinen Unternehmen alles sehr dicht beieinander liegt, ganz unterschiedliche Aufgaben befinden sich in einer Hand und vieles funktioniert auf Zuruf. Es gibt kaum einen Unterschied zwischen einer (strategischen) Unternehmensplanung und einer (strategischen) Personalplanung. Auch aus diesem Grund leistet dieser Leitfaden "alles aus einer Hand" ? strategische Personalplanung inklusive.
Ebenso wie f?r die anderen Aufgaben und Funktionen gilt auch f?r die Personalaufgaben, dass diese ? je nach gesch?ftlicher Konstellation ? in kleinen Unternehmen sehr unterschiedlich wahrgenommen werden. Entweder ein (kleines) Unternehmen braucht ?berhaupt keine eigene Personalfunktion, das Nebenbei-Erledigen der Personalaufgaben reicht v?llig aus, oder aber es ergeben sich sehr spezifische personalwirtschaftliche Aufgaben, die ohne ausdifferenzierte Personalfunktion nicht (mehr) effektiv und effizient zu bew?ltigen sind.

In jedem Fall ist es eine wichtige Aufgabe von Strategieprozessen in kleinen ? wachsenden ? Unternehmen, ggf. Wachstumsschwellen zu identifizieren, bei deren ?berschreiten die organisationale Ausdifferenzierung einer bestimmten Funktion notwendig wird.

Der Anspruch dieses Leitfadens ist, dass seine Systematik und seine Instrumente es der Gesch?ftsf?hrung eines kleinen Unternehmens erm?glichen, in zwei bis drei halbt?gigen Workshops (plus Vorbereitung) eine Strategie zu erarbeiten und auszuformulieren. Dabei k?nnen die Instrumente nach Belieben genutzt werden. Sie sind erprobt und funktionieren.

Alle Formulare und Instrumente in diesem Leitfaden k?nnen als separat ausf?llbare Dokumente in der Mappe "Strategietools" hier heruntergeladen werden: www.strategische-personalarbeit.de. Zus?tzlich bieten wir Ihnen dort eine Brosch?re "Strategietools mit Praxisbeispielen", in der die Anwendung der Tools illustriert ist.

Am Ende dieses Leitfadens finden Sie ein Glossar der wichtigsten Strategiebegriffe. Dort werden die Fachbegriffe, die im Leitfaden benutzt werden, erkl?rt.

Dieser Leitfaden ist im Rahmen des Projekts "Wettbewerbsf?hig mit Personalstrategie" im RKW Kompetenzzentrum entstanden. Gemeinsam mit mittelst?ndischen Unternehmen arbeiten wir hier an deren zentralen personalwirtschaftlichen Fragen. Die Verbindung von Personalarbeit und Unternehmensstrategie ist dabei der zentrale Ausgangspunkt.