Strategie f?r kleine Unternehmen

Erfahrungskurve
Die Erfahrungsoder Lernkurve beschreibt den in Produktivit?tsverbesserungen transformierbaren Erfahrungszuwachs eines Unternehmens, der Umsatzsteigerungen normalerweise begleitet: Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge ergibt sich ein Kostensenkungspotenzial in der eigenen Wertsch?pfung von 20 bis 30 Prozent ? unabh?ngig davon, ob es sich um materielle Produkte oder um Dienstleistungen handelt. Wesentlich ist die M?glichkeit, Erfahrungen in Produktivit?tsverbesserungen umzusetzen. Im Zweifelsfall muss ein Unternehmen, das diese M?glichkeit nicht nutzt, damit rechnen, dass Wettbewerber dies tun. Hier liegt f?r ein Unternehmen auch die strategische Bedeutung eines bestimmten Mindestmarktanteils (verteidigungsf?- hige Marktstellung) begr?ndet: Man hat es leichter, wettbewerbsf?hige Kostenstrukturen zu realisieren.

Erfolgspotenziale, gegenw?rtige und zuk?nftige
Die Erfolgspotenziale eines Unternehmens allgemein beschreiben all die Voraussetzungen, die vorliegen m?ssen, damit ein Unternehmen heute und in Zukunft Umsatz und Gewinn realisieren kann. Eine wichtige Unterscheidung ist die zwischen gegenw?rtigen und zuk?nftigen Erfolgspotenzialen. Die Marktposition eines Unternehmens (einschlie?lich deren Voraussetzungen) stellt dessen wichtigstes gegenw?rtiges Erfolgspotenzial dar. Die Marktpositionierung bedarf genauso der strategischen Vorsteuerung wie die zuk?nftigen Erfolgspotenziale: neuartige (technische) L?sungen f?r die Probleme der Kunden, die die gegenw?rtig vorherrschenden Probleml?sungen abl?sen werden. Der Aufbau von Erfolgspotenzialen ben?tigt immer viel Zeit, die nicht beliebig verk?rzt werden kann. Erfolgspotenziale m?ssen strategisch vorgesteuert werden, damit sie dann zur Verf?gung stehen, wenn Erfolg und Ertr?ge realisiert werden m?ssen.

Gesch?ftsmodell
Das Gesch?ftsmodell eines Unternehmens bezeichnet den Zusammenhang von Marktsegment, Zielkunden, Kundennutzen und Wertkette bzw. Prozessen der Leistungserstellung und Ertragsrealisierung. Im Strategieprozess eines Unternehmens steht heutzutage nicht selten auch dessen Gesch?ftsmodell auf dem Pr?fstand. Gegenstand von Innovationen sind zunehmend ? neben Produktund Verfahrensinnovationen ? auch Innovationen des Gesch?ftsmodells von Unternehmen.

Kaufentscheidende Faktoren
Die realistische Antwort auf die Frage: "Wof?r genau bezahlt der Kunde unsere Rechnungen?" f?hrt zur Bestimmung der kaufentscheidenden Faktoren. Es geht dabei grundlegend um die Au?enperspektive des Kunden und nicht darum, was im Unternehmen geglaubt wird. Im Normalfall liegt die Anzahl der kaufentscheidenden Faktoren in einem Gesch?ft zwischen f?nf und zehn. Ein Unternehmen kann mit Hilfe eines realistischen Bildes der kaufentscheidenden Faktoren seiner Kunden ermitteln, ob es mit seinen Leistungen, Leistungsversprechen und Kernkompetenzen (noch) richtig liegt. Daher ist dieser Begriff im Strategieprozess von zentraler Bedeutung, und es ist wichtig, dass die kaufentscheidenden Faktoren methodisch sauber ermittelt werden.

Kernkompetenz
Eine Kernkompetenz ist die F?higkeit eines Unternehmens, einen besonderen, nur schwer imitierbaren Beitrag f?r den Kundennutzen zu leisten, der einen Wettbewerbsvorteil generiert. Eine Kernkompetenz liegt nicht in Personen bzw. besonders qualifizierten Mitarbeitern allein oder in einem bestimmten Produkt, sondern in der Regel in Prozessen des Unternehmens begr?ndet. Feststellung und ggf. Auf-/Ausbau von Kernkompetenzen ist ein unternehmensstrategisches Thema, weil Kernkompetenzen einen wichtigen Bestandteil der Erfolgspotenziale eines Unternehmens bilden.

Kostentreiber
Kostentreiber sind strikt von Kostenarten (in der Kostenrechnung) zu unterscheiden. Im Unterschied zu Kostentreibern sind Kostenarten unvermeidbar; Letztere kennzeichnen die Kosten, die durch die Wertsch?pfung verursacht werden: Personalkosten, Materialkosten etc. Beim Kostensparen an den Kostenarten anzusetzen kann bedeuten, dass man unter Umst?nden (langfristig) wertvolle Potenziale des Unternehmens beschneidet. Kostentreiber dagegen beantworten die Frage, warum einzelne Kostenarten so (zu?) hoch sind. Sie stellen daher einen zentralen Hebel f?r Produktivit?tsverbesserungen dar. Kostentreiber lassen sich ?ber den gesamten Leistungserstellungsprozess identifizieren und systematisch bearbeiten. Prominente Beispiele f?r Kostentreiber sind Komplexit?tskosten aller Art (gro?e Variantenvielfalt, hohe Kundenund Lieferantenzahl). 

Kundennutzen Kundennutzen kann bestimmt (und gemessen) werden als Positionierung einer Leistung im zweidimensionalen Raum von Qualit?t (Leistungsmerkmale) und Preis in Relation zu den relevanten Wettbewerbern.

Lebenszyklusmodell
Das Lebenszyklusmodell beschreibt die Wachstumsdynamik eines Branchenmarktes in drei Phasen: Die Einf?hrungsphase, in der ein Markt entsteht und dessen Spielregeln und Wettbewerbsverh?ltnisse noch ungekl?rt sind, die Wachstumsphase, in der der Markt etabliert ist und die Wettbewerber bekannt sind, aber auch neue Wettbewerber eintreten, sowie die S?ttigungs-/R?ckgangsphase, in der die Wachstumsm?glichkeiten begrenzt sind und sich "die Spreu vom Weizen trennt". F?r die Bestimmung der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens spielt die Phase, in der sich sein(e) Marktsegment(e) befindet/ befinden, eine wesentliche Rolle, weil jede Phase ihre besonderen Herausforderungen f?r das Management und die Organisation bereith?lt.

L?sungsunabh?ngiges Kundenanliegen
Dieser Begriff beschreibt den Nutzen der Kunden eines Unternehmens, unabh?ngig von der vom Unternehmen angebotenen L?sung (Leistung, Produkt). Die Kernfrage lautet "Wof?r ist mein Kunde bereit, die Rechnung zu bezahlen?" Die Beurteilung kann nat?rlich nur durch den Kunden erfolgen.

Marktanteil (absoluter und relativer)
Der absolute Marktanteil bezeichnet den Umsatz/Absatz eines Unternehmens oder ggf. einer Produkt-/Marktkombination im Verh?ltnis zum entsprechenden Marktvolumen. Der relative Marktanteil bezeichnet das Verh?ltnis des Umsatzes/Absatzes des Unternehmens zum summierten Umsatz der drei gr??ten Wettbewerber in einem Marktsegment. Der relative Marktanteil kann bei M?rkten mit klarer Dominanz eines Marktf?hrers auch gemessen werden als Anteil des eigenen Umsatzes am Umsatz des Marktf?hrers. Einen verteidigungsf?higen Marktanteil hat ein Unternehmen ab ca. 12 Prozent relativem Marktanteil, weil in der Regel erst von da an eine wettbewerbsf?hige Kostenposition realisierbar ist (siehe Erfahrungskurve). Wenn der Anteil niedriger liegt, ist meist eine wesentliche strategische Herausforderung bereits vorgegeben: die Erringung eines verteidigungsf?higen Marktanteils.

Marktpositionierung oder Marktstellung
bezeichnet die wichtigste der sechs strategischen Schl?sselgr??en eines Unternehmens. In vielen F?llen kann bereits die genaue Eingrenzung des f?r ein Gesch?ftsfeld oder Unternehmen relevanten Marktsegmentes Schwierigkeiten aufwerfen: Was geh?rt dazu, was nicht? Und dann: Handelt es sich um einen neuen, wachsenden, ges?ttigten oder r?ckl?ufigen Markt, einen Preisoder Qualit?tsmarkt?

Im Strategieprozess werden Marktpotenzial und Marktvolumen des relevanten Marktsegmentes eines Gesch?ftsfeldes/Unternehmens sowie dessen (absoluter und relativer) Marktanteil analysiert. Wird dabei der Markt des Gesch?ftsfeldes/Unternehmens zu klein segmentiert, steigt dessen Marktanteil, 30 Strategie f?r kleine Unternehmen www.strategische-personalarbeit.de 31 bei zu gro?er Segmentierung sinkt der Marktanteil des Unternehmens entsprechend. Eine realistische Abgrenzung muss davon ausgehen, wo das Unternehmen unmittelbar auf den Wettbewerb und seine Kunden trifft.

Weiterhin geht es um die Frage, wie ein Unternehmen/Gesch?ftsfeld im zweidimensionalen Raum zwischen Preis und Leistung zum Kundennutzen beitr?gt. Schlie?lich sind die Potenziale des Unternehmens f?r seine Marktstellung im Wettbewerb kritisch zu bewerten.

Marktvolumen
Der gesamte Umsatz oder Absatz aller Wettbewerber in einem definierten Marktsegment, z. B. im Markt eines bestimmten Gesch?ftsfeldes des Unternehmens bzw. im Markt des Unternehmens insgesamt.

Personalkostenproduktivit?t
Die Personalkostenproduktivit?t setzt den Rohertrag bzw. die Wertsch?pfung eines Unternehmens (Umsatz minus Vorleistungen) in Beziehung zu seinen Personalausgaben. Die Entwicklung der Personalkostenproduktivit?t zeigt an, wie gut es einem Unternehmen gelingt, seine ?Erfahrungskurve? (siehe S. XY) zu nutzen, d. h. den Erfolg oder Misserfolg seines Produktivit?tsmanagements. Im Strategieentwicklungsprozess weist die Personalkostenproduktivit?t ggf. auf Handlungsbedarf im Produktivit?tsmanagement hin. F?r jede Branche gibt es Benchmarks der Personalkostenproduktivit?t, die man im Strategieprozess nutzen kann. Im Allgemeinen ist eine Personalkostenproduktivit?t kleiner als 1,5 ein sehr schlechter Wert.

Preis-/Qualit?tsmarkt
Preism?rkte sind meist M?rkte in der S?ttigungsphase (siehe "Lebenszyklusmodell"). Die Wettbewerber unterscheiden sich nur (noch) wenig hinsichtlich Qualit?t. Daher bildet der Preis das wichtigste kaufentscheidende Kriterium der Kunden. F?r die Anbieter ist es zun?chst (scheinbar) einfach, die Preise zu senken, um den Umsatz zu steigern. Schwieriger ist es dann jedoch, ein gesenktes Preisniveau auch von der Kostenposition her auf Dauer durchzuhalten. Ganz abgesehen davon, dass eine Preissenkung (anders als ein "USP") vom Wettbewerb oft leicht nachgeahmt werden kann. Das typische Risiko der Anbieter auf Preism?rkten besteht darin, dass Umsatzzuw?chse von niedriger oder sogar sinkender Profitabilit?t begleitet werden (wenn die Produktivit?t nicht permanent verbessert wird). Oft genug werden solche Entwicklungen erst (zu) sp?t bemerkt. Produktivit?t ist ein priorit?res Strategiethema.

Qualit?tsm?rkte sind demgegen?ber in der Regel M?rkte in Startoder Wachstumsphasen. Vorhandene Qualit?tsunterschiede rechtfertigen entsprechende Preisunterschiede, die vom Kunden akzeptiert werden. Qualit?t und (Aufbau des) USP sind die priorit?ren Strategiethemen.

Der Unterschied zwischen Preisund Qualit?tsm?rkten ist nicht nur f?r den Vertrieb, sondern auch f?r die ?brigen Funktionsbereiche eines Unternehmens wichtig: F?r die Leistungserstellungsprozesse, weil an deren Produktivit?t bei Preism?rkten h?here Anforderungen gestellt werden, f?r den Einkauf, weil dessen Effektivit?t und Effizienz bei Preism?rkten in der Regel eine gr??ere Rolle spielt, und nicht zuletzt auch f?r die Personalarbeit, weil die Versorgung des Unternehmens mit gut qualifizierten Fachkr?ften bei Qualit?tsm?rkten meist besonders wichtig ist. Unternehmen, die sowohl auf Preis als auch auf Qualit?tsm?rkten positioniert sind, bekommen es regelm??ig intern mit divergierenden Anforderungen an Organisation und Management zu tun, die ausgehalten werden m?ssen. Alternativ dazu k?nnen sie auch eine strategische Entscheidung, entweder nur noch f?r Preism?rkte, oder nur noch f?r Qualit?tsm?rkte t?tig zu sein, treffen. Speziell Unternehmen im ?bergang vom Preis zum Qualit?tsmarkt k?nnen die Erfahrung machen, dass, als Folge dieses ?bergangs, die Personalarbeit wichtiger wird.

Produkt-/Marktkombination (PMK)
Ein Produkt oder eine Produktgruppe sind in der Regel mit spezifischen Kunden bzw. sogar einem spezifischen Marktsegment kombiniert, und bestehen unter Umst?nden (bei gr??eren Unternehmen) als eigene strategische Gesch?ftsfelder (SGF). In kleineren Unternehmen hat man es h?ufiger mit verschiedenen PMK als mit verschiedenen SGF zu tun. Falls es sich bei verschiedenen PMK auch um deutlich unterschiedliche M?rkte handelt, muss im Strategieprozess f?r jedes der PMK die strategische Schl?sselgr??e "Marktstellung" (und evtl. auch "Produktivit?t") eigenst?ndig bearbeitet werden.

Schl?sselpositionen und Schl?sselkr?fte
Schl?sselpositionen sind die Stellen in einem Unternehmen, die f?r seinen gesch?ftlichen Erfolg von entscheidender Bedeutung sind, d. h. f?r seine Wettbewerbsposition und/oder f?r seine Produktivit?t.

Schl?sselkr?fte sind Mitarbeiter, die durch ihre Erfahrung, ihr Wissen bzw. ihre Kompetenz zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens entscheidend beitragen. Ihre Aufgaben, bzw. die Art und Weise, wie sie diese erf?llen, k?nnen von anderen Mitarbeitern nicht ohne weiteres ?bernommen werden. Es ist wichtig, dass die Schl?sselpositionen m?glichst weitgehend von Schl?sselkr?ften besetzt werden.

Aus strategischer Sicht bed?rfen die Schl?sselpositionen und Schl?sselkr?fte eines Unternehmens besonderer Aufmerksamkeit, besonders die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung der Schl?sselkr?fte bzw. die rechtzeitige Nachfolgeplanung f?r absehbar ausscheidende Schl?sselkr?fte. Dies sind die wesentlichen Aufgaben einer strategischen Personalplanung.

SMART
Das Akronym SMART kennzeichnet die wesentlichen Kriterien f?r die Aufstellung von Zielen auf allen Ebenen und in allen Bereichen eines Unternehmens:

• Spezifisch (konkret, anschaulich, ergebnisorientiert), 
• Messbar (beurteilbar), Anspruchsvoll (?ber normale Stellenanforderungen hinausgehend), 
• Realistisch (erreichbar, mit Bezug auf Ressourcen, und Kompetenzen), 
• Terminiert (bis wann ...?).

Die ?berf?hrung einer ausformulierten Unternehmensstrategie in SMART-formulierte Ziele (f?r F?hrungskr?fte und Mitarbeiter) stellt eine wesentliche Voraussetzung f?r deren Umsetzung dar.

Strategie
Mit dem Begriff Strategie werden im Management typischerweise Sachverhalte belegt, die als langfristig und als besonders wichtig markiert werden sollen. Demgegen?ber wird hier unter Strategie eine Systematik und Methode der Unternehmenssteuerung verstanden, die einen unverzichtbaren Beitrag zur Lebensf?higkeit des Unternehmens leistet und die sowohl kurzals auch langfristig, aber vor allem immer auch operativ wirksam ist. Die strategischen Schl?sselgr??en bieten ein ?bersichtliches und einfaches Konzept f?r die Ausarbeitung und Kommunikation einer Strategie oder einfach auch nur f?r eine sinnvolle Ordnung im strategischen Gedankenaustausch.

Strategische Herausforderungen
Die strategischen Herausforderungen fassen die Beurteilungen der Ausgangslage eines Gesch?ftes zusammen und bringen sie gewisserma?en auf den Punkt. Eine Herausforderung ist eine f?r das Unternehmen zu l?sende Aufgabe, die man annehmen oder ablehnen, aber nicht ignorieren kann und die im Alltagsgesch?ft oft nicht als solche erkannt, geschweige denn klar formuliert wird. In einem systematischen Strategieprozess sollte dies jedoch immer gelingen. Herausforderungen k?nnen sich zum Beispiel aus der jeweiligen Entwicklungsphase des Marktes, aus dem Marktanteil des Unternehmens, aus technischen Entwicklungen, aus ver?nderten Kundenanforderungen oder Wettbewerbsver?nderungen oder aber auch aus der St?rken-/ Schw?chenanalyse des Unternehmens ergeben.

Strategisches Gesch?ftsfeld (SGF)
Ein SGF bezeichnet eine eigene abgegrenzte Produkt/- Marktkombination (PMK). Bei mehreren SGF in einem Unternehmen sind die strategischen Schl?sselgr??en "Marktstellung" und "Innovationsleistung", ggf. auch "Produktivit?t" f?r jedes von ihnen separat zu beurteilen. Alle anderen Schl?sselgr??en k?nnen f?r das gesamte Unternehmen beurteilt werden. In kleinen Unternehmen hat man es in der Regel mit PMK, weniger mit SGF zu tun. 

Strategische Optionen
Strategische Optionen zeigen ? unter Umst?nden alternative ? Wege und M?glichkeiten auf, die strategischen Herausforderungen zu bearbeiten. Strategische Optionen werden f?r jede der vier prim?ren strategischen Schl?sselgr??en formuliert: Marktstellung, Innovationsleistung, Produktivit?t und Attraktivit?t f?r passende Personen. Im Strategieprozess sind (sp?testens) an dieser Stelle m?glicherweise riskante Entscheidungen zu treffen, falls es alternative Optionen gibt.

Strategische Schl?sselgr??en
Eine Strategie hat die Aufgabe, die dauerhafte Lebensf?higkeit eines Gesch?fts sicherzustellen. Im Einzelnen sind es diese sechs Schl?sselgr??en, die f?r die Lebensf?higkeit entscheidend sind: die Marktstellung des Unternehmens/Gesch?ftsfeldes, die Innovationsleistung als F?higkeit, die Erfolgspotenziale des Unternehmens/Gesch?ftsfeldes zu realisieren, die Produktivit?t der Prozesse und Funktionen, die Attraktivit?t des Unternehmens f?r die passenden Personen, die Liquidit?t und das Gewinn-Erfordernis. Diese Schl?sselgr??en stehen in Wechselbeziehungen zueinander. Die vier ersten sind die zentralen, die die ?brigen zwei vorsteuern, und die drei letztgenannten sind erforderlich, um die Markt-, Produktivit?tsund Innovationsziele zu realisieren. Ein Strategieprozess kann nach den Schl?sselgr??en strukturiert werden. Er wird dadurch ?bersichtlich.

USP
USP k?rzt "Unique Selling Proposition" oder "Unique Selling Point" ab. Damit wird das herausragende Leistungsmerkmal eines Unternehmens bezeichnet, das auf seinen Kernkompetenzen basiert und mit dem es sich vom Wettbewerb abhebt.

Wertkette, Wertsch?pfungskette
Bezeichnet den Zusammenhang der (direkten und unterst?tzenden) Stufen bzw. Funktionen der Wertsch?pfung bzw. Leistungserstellung eines Unternehmens (z. B. Einkauf, Konstruktion, Fertigung, Vertrieb, Personal, IT ...). F?r jede Stufe (oder Funktion) kann man eigene Kennzahlen bestimmen, die insbesondere ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg sowie ggf. auch zur Umsetzung der Unternehmensstrategie sichtund steuerbar machen. Weiterhin kann man (nicht nur) im Strategieprozess jede Stufe/Funktion nach ihren St?rken und Schw?chen bewerten. Eine wesentliche strategische Frage ist, um welche Stufen/Funktionen die Wertsch?pfung eines Unternehmens erweitert oder aber reduziert werden soll. Eine Unternehmensstrategie definiert die Beitr?ge der einzelnen Stufen/Funktionen zu ihrer Umsetzung.