Strategie f?r kleine Unternehmen

Vor Beginn des eigentlichen Strategieprozesses ist es sinnvoll, sich einiger Voraussetzungen (Zahlen, Daten, Fakten) zu vergewissern und den Strategieprozess vorzubereiten: 

• Grundinformationen ?ber die Branche(n) des Unternehmens 
• Produkt-/Marktkombinationen des Unternehmens 
• die wesentlichen Marktdaten: Volumina und Wachstum, Entwicklungsstadium (neuer Markt, Wachstumsmarkt, ges?ttigter Markt) 
• relevante Wettbewerber, Lieferanten und Kunden 

Jede Gesch?ftsf?hrung verf?gt nat?rlich ?ber die entsprechenden Informationen. Sie sollten jedoch vorab systematisiert aufbereitet sein. Geeignete externe Informationsquellen sind zum Beispiel:

• Berichte von Branchenverb?nden 
• Statistiken des Statistischen Bundesamtes (nach dem Branchenschl?ssel des Unternehmens), Trendberichte ?ber die Branchen 
• Berichte von Banken 
• Unternehmensregister (besonders interessant f?r die Kostenstrukturen)

Ohne ein umfassendes Verst?ndnis der jeweiligen Branche kann man eine realistische Strategie, also eine mit Erfolgsaussichten, nicht erstellen. Das Lebenszyklusmodell des Branchenmarktes steckt den Rahmen ab, und die Besten der Branche zeigen das gegenw?rtig darin maximal Machbare. Damit sind auch die Grenzen der Strategie klar bezeichnet. Zum Beispiel sollte man sich als kleines Unternehmen in einem reifen Markt keine zweistelligen Umsatzziele (in Prozent) setzen. Auch dann nicht, wenn durch eine Produktinnovation ein Alleinstellungsmerkmal entst?nde. Die aggressive Verdr?ngung von Wettbewerbern bindet zu viel Energie (und Geld).

Bei kleinen Unternehmen ist es oft nicht m?glich, Marktvolumen und -anteil einigerma?en genau zu quantifizieren. Es reicht aus, mit grob gesch?tzten Trends (wachsend, stabil, sinkend) zu arbeiten.

Sinnvoll und f?r kleine Unternehmen ausreichend ist, dass nicht nach Marktsegmenten oder strategischen Gesch?ftsfeldern, sondern nach Produkt-/Marktkombinationen gefragt wird. Deren Abgrenzungen sind f?r den Strategieprozess fundamental. Sie geh?ren an den Anfang des Strategieprozesses und sollten bereits in der Vorbereitung zumindest schon einmal benannt, bestenfalls beschrieben worden sein. Zur Eingrenzung einer Produkt-/Markt-Kombination geh?ren:

• Branche nach Branchenschl?ssel 
• Produkt-/Leistungsspektrum
• Kundengruppe(n) 
• Region(en) 
• ggf. auch die Umsatzgr??enklasse 

Die folgende tabellarische Zusammenfassung der Ausgangslage in Zahlen sollte ebenfalls vorab erhoben werden. Sie vermittelt einen guten Eindruck der operativen St?rke eines Unternehmens, und das in einem Format, das im Strategieprozess sp?ter (bei der Strategieausarbeitung) wieder Verwendung finden wird (siehe Schritt 3). Die erforderlichen Daten k?nnen der Gewinn- und Verlustrechnung entnommen werden. 

Wie alle Phasen des Strategieprozesses wird auch die Beurteilung der Ausgangslage nach den priorit?ren strategischen Schl?sselgr??en strukturiert.

Viele kleine Unternehmen bestehen aus mehreren Produkt-/Marktkombinationen. In diesem Fall muss die Schl?sselgr??e "Marktstellung" f?r jede separat beurteilt werden. Alle ?brigen Schl?sselgr??en werden in der Regel f?r das gesamte Unternehmen bearbeitet.

Die Beurteilung der Ausgangslage ist die mit Abstand aufwendigste Phase im Strategieprozess. Hier geht es um die systematische und methodisch unterst?tzte Erarbeitung der Grundlagen f?r die Identifizierung der strategischen Herausforderungen, der Entwicklung der relevanten strategischen Optionen und schlie?- lich f?r die Formulierung der Strategie.

Das Risiko, hier oberfl?chlich zu bleiben, Wichtiges zu ?bergehen und vorschnell in die Diskussion von L?sungen einzusteigen, ist gro?, weil man bereits alles zu wissen glaubt. Dabei wird oft untersch?tzt, wie sehr der operative Blick die Sicht auf die wirklich tragf?higen Erfolgspotenziale des Unternehmens tr?ben und zu strategischen Fehleinsch?tzungen und -entscheidungen f?hren kann.

Dieser erste Schritt des Strategieprozesses ? die Beurteilung der Ausgangslage und der strategischen Herausforderungen ? behandelt die wichtigsten vier strategischen Schl?sselgr??en, die den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens vorsteuern. Jede Schl?sselgr??e wird mit Hilfe von Leitfragen bearbeitet. Es sind jeweils Vertiefungen sinnvoll bzw. notwendig, die bei der Feststellung der strategischen Herausforderungen helfen. Diese werden durch Instrumente unterst?tzt.

Abschlie?end wird die Beurteilung der Ausgangslage zusammengefasst in einer ?bersichtlichen Darstellung der strategischen Herausforderungen, gegliedert wiederum nach den vier priorit?ren strategischen Schl?sselgr??en.

Leitfragen zur strategischen Schl?sselgr??e "Marktstellung" 

Die nachfolgenden Leitfragen erm?glichen es, das unbedingte Minimum der f?r den Strategieprozess notwendigen Informationen zur Marktstellung des Unternehmens ?bersichtlich darzustellen. Oft glaubt eine Gesch?ftsf?hrung, bereits alles zu wissen. Bei n?herem Hinsehen zeigen sich dann aber doch L?cken und oft auch Unvereinbarkeiten, die auf jeden Fall bearbeitet werden m?ssen.

Die Leitfragen gehen davon aus, dass der Markt des Unternehmens eingrenzbar und hinreichend homogen ist, und dass also dessen Volumen und aktuelle Lebenszyklusphase ebenso bestimmbar sind wie der absolute und relative Marktanteil des Unternehmens.

Au?erdem wird angenommen, dass das Unternehmen ggf. mit mehreren Produkt-/Marktkombinationen in diesem Markt positioniert ist. Diese Voraussetzung ist jedoch nicht immer gegeben: Es gibt kleine Unternehmen, die sich mit verschiedenen Produkt-/Marktkombinationen in sehr unterschiedlichen M?rkten bewegen, welche sich jeweils auch in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen befinden. Es ist also auch m?glich, dass sich ein Unternehmen mit einer Produkt-/Marktkombination auf einem Qualit?tsmarkt und mit einer anderen auf einem Preismarkt15 bewegt. Eine solche Konstellation stellt immer eine sehr bedeutsame strategische Herausforderung dar, f?r die im weiteren Prozess strategische Optionen zu entwickeln sind. Sie muss ggf. bei der Betrachtung der strategischen Ausgangslage festgehalten und in der Rubrik "Herausforderungen" notiert werden.

Von entscheidender Bedeutung daf?r, ob das Unternehmen seine Marktstellung zuk?nftig halten oder ausbauen kann, ist seine F?higkeit, mit seinen Leistungen einen Kundennutzen zu erf?llen, f?r den der Kunde bereit ist, die Rechnung zu bezahlen. Und wie tut es das im Vergleich zu seinen wichtigsten Wettbewerbern?

Eine brauchbare Beschreibung des Kundennutzens (zun?chst noch ohne Ber?cksichtigung des Preises), die als Referenz im weiteren Strategieprozess dient, liefert die folgende Matrix. Zun?chst werden die kaufentscheidenden Faktoren intern aus der Sicht der Gesch?ftsleitung zusammengetragen (Selbstbild). Die realistische Antwort auf die Frage: "Wof?r genau bezahlt der Kunde unsere Rechnungen?" f?hrt zu ihrer Bestimmung. Das sind normalerweise nicht mehr als f?nf bis zehn.

Dieses Selbstbild wird durch Einholung von Kundeneinsch?tzungen ?berpr?ft und ggf. korrigiert (Fremdbild). Wichtig ist, dass eine ausreichend gro?e Anzahl der Kunden (5?10 Prozent) gefragt wird, und dass nicht nur die Eink?ufer der Kunden, sondern auch Entscheider wie Techniker oder Produktionsverantwortliche einbezogen werden. Ein geeignetes Verfahren sind kurze Interviews. Wenn man an dieser Stelle methodisch unsauber arbeitet, besteht das Risiko, dass man die eigenen St?rken mit dem Kundennutzen verwechselt oder zumindest vermischt. Dabei geht es im Strategieprozess doch vor allem darum, beides zun?chst genau voneinander zu unterscheiden, um ein realistisches Bild der eigenen St?rken und Kernkompetenzen zu bekommen.

Die ermittelten kaufentscheidenden Faktoren werden zun?chst in 5-Prozent-Schritten (bis max. 25 Prozent pro Faktor gewichtet. Alle zusammen m?ssen 100 Prozent ergeben. Unter der ?berschrift "relative Bewertung" wird nun in die Matrix eingetragen, ob das Unternehmen im Verh?ltnis zu den unmittelbaren Wettbewerbern in Bezug auf die kaufentscheidenden Faktoren Wettbewerbsvorteile oder -nachteile aufweist. Es ist wichtig, sich dabei nur mit den relevanten Konkurrenten zu vergleichen. Ein pauschalierender Vergleich reicht aus.

Die kaufentscheidenden Faktoren werden mit ihrer Gewichtung und relativen Bewertung in die folgende Portfoliodarstellung eingetragen. Auf diese Weise wird sichtbar gemacht, wo das Unternehmen gemessen an den Qualit?tskriterien der Kunden zu viel oder zu wenig tut. Je nach Positionierung der kaufentscheidenden Faktoren ergeben sich also Schlussfolgerungen f?r notwendige Leistungsbzw. Qualit?tsverbesserungen oder ggf. auch -anpassungen nach unten dort, wo der Kunde Leistungen nicht zu bezahlen bereit ist (Kosteneinsparpotenziale) ? und damit entsprechende strategische Herausforderungen.

F?r die vollst?ndige Bewertung der Wettbewerbsposition des Unternehmens in einer bestimmten Produkt-/Marktkombination, also in einem Marktsegment, ist in der folgenden Tabelle nun noch die Preisposition zu erg?nzen. Zun?chst wird diese, und dann, daneben, die Leistungsposition des Unternehmens notiert. Beides dann auch f?r seine im jeweiligen Marktsegment unmittelbar relevanten Wettbewerber. Die Informationen ?ber die Leistungsposition werden der Tabelle "kaufentscheidende Faktoren" (siehe oben) entnommen.

Die nachfolgende Matrix fasst alle relevanten Informationen zur Leistungs- und Preisposition des Unternehmens im Wettbewerb hochverdichtet zusammen, vergleicht sie mit dem Wettbewerb und setzt sie in Beziehung zur Diagonalen des ausgewogenen Kundennutzens im zweidimensionalen Raum von relativer Leistung und relativem Preis. Ein Unternehmen, das genau auf dieser Diagonalen liegt, ist in der Regel im Wettbewerb gut positioniert, weil seine Leistungen von den Kunden angenommen werden: eine hohe Qualit?t zu einem hohen Preis oder eine niedrigere Qualit?t zu einem niedrigeren Preis. Mehrung des Kundennutzens kann entweder durch gleichbleibende Qualit?t zu einem niedrigeren Preis oder durch Qualit?tsverbesserung zum gleichen Preis geschehen. Eine von der Diagonalen abweichende Positionierung eines Unternehmens begr?ndet in der Regel eine oder mehrere strategische Herausforderung(en) in Bezug auf Neujustierungen oder sogar Neuausrichtungen seiner Leistungsund Wettbewerbspositionierung. Allgemein besteht die Herausforderung immer darin, das Unternehmen genau auf der Diagonalen des ausgewogenen Kundennutzens zu positionieren ? unabh?ngig davon, ob es sich auf einem Preis oder auf einem Qualit?tsmarkt bewegt. Daraus lassen sich meist auch strategische Optionen sowie letztlich Zielvorgaben f?r Vertrieb und Marketing ableiten.

Im weiteren Verlauf der Beurteilung der Ausgangslage des Unternehmens geht es darum, Schritt f?r Schritt das "Au?en", die Marktstellung, mit dem "Innen", der Leistungserstellung, zu verbinden. Zun?chst werden die Kernkompetenzen des Unternehmens festgestellt.

Eine Kernkompetenz ist die F?higkeit eines Unternehmens, f?r den Kundennutzen einen ?berdurchschnittlichen Beitrag zu leisten, der sehr schwer zu imitieren ist und einen Wettbewerbsvorteil darstellt. Nur Kompetenzen, die einen Nutzenbeitrag f?r die Kunden bzw. einen USP des Unternehmens begr?nden, k?nnen f?r ein Unternehmen (strategisch) relevante Kernkompetenzen sein. Der Aufbau einer Kernkompetenz ben?tigt in der Regel viel Zeit. Eine Kernkompetenz besteht nicht nur in spezifischen Qualifikationen/ F?higkeiten von Mitarbeitern, sondern prim?r in Unternehmensprozessen der Wertsch?pfung. Daher werden die Kernkompetenzen auf das gesamte Unternehmen bezogen festgestellt und nicht mehr nur auf eine bestimmte Produkt-/Marktkombination.

Im weiteren Verlauf spielen die Kernkompetenzen eine wichtige Rolle bei der Identifizierung der strategischen Herausforderungen und bei der Bestimmung der strategischen Optionen.

In die Spalte "Kundennutzen" werden die bereits ermittelten kaufentscheidenden Faktoren eingetragen. Die bisher nur f?r eine (von m?glicherweise mehreren) Produkt-/Marktkombination(en) festgestellten Kundennutzenfaktoren k?nnen an dieser Stelle ggf. erweitert werden.

Der n?chste Schritt setzt die Bewertung des "Innen" aus der Au?enperspektive fort, indem nun der Blick auf die Stufen der Wertsch?pfung bzw. des Leistungserstellungsprozesses des Unternehmens gerichtet wird. Zugrunde gelegt wird dabei die Unternehmensstruktur. Besonders in kleinen Unternehmen gibt es meist keine durchg?ngig gegliederte klassische Abteilungsstruktur. Zum Beispiel fasst die Verwaltung den Einkauf, die Angebotserstellung und die Buchhaltung zusammen. Oder es gibt keine Personalabteilung, weil die Personalarbeit von einer oder mehreren Personen nebenher mit erledigt wird. In solchen F?llen wird die Unternehmensstruktur in der obersten Zeile der folgenden Matrix eine Mischung aus Bereichen und Einzelfunktionen darstellen.

In der Matrix werden zun?chst die Zahlen (Anzahl Mitarbeiter, Leistungskennzahlen, evtl. Personalkosten sowie die Aufgaben) und dann die St?rken und Schw?chen der Bereiche/Einzelfunktionen bewertet. Ma?stab f?r die St?rken und Schw?chen ist wiederum der jeweilige Beitrag zum Kundennutzen.

Besonders wichtig ist die bereichsbezogene Auflistung der Kostentreiber, die sp?ter unter der Schl?sselgr??e "Produktivit?t" wieder aufgegriffen werden. Im Ergebnis erh?lt man eine vertiefte und vor allem marktnahe Beurteilung des Unternehmens insgesamt.

?ber den Strategieprozess hinausgehend kann die St?rken-/Schw?chen-Analyse der Wertkette auch als Instrument der kontinuierlichen Verbesserung genutzt werden und Innovationsvorhaben auf der Ebene des Gesch?ftsmodells unterst?tzen.

Die nachfolgenden Leitfragen erm?glichen es, das unbedingte Minimum der f?r den Strategieprozess notwendigen Informationen zu relevanten Innovationen, Innovationsvorhaben des Unternehmens und deren m?gliche Auswirkungen ?bersichtlich darzustellen.

Unter dem Begriff "Innovationsleistung" werden nicht nur Produktinnovationen, sondern alle Ver?nderungen im Leistungsspektrum des Unternehmens sowie auch relevante Prozess- und Verfahrens?nderungen zusammengefasst.

Zur Ableitung der strategischen Herausforderungen und Optionen zum Thema Innovationen reichen meist die Antworten zu den Leitfragen aus.

Die Leitfragen im nachfolgenden Formular erm?glichen es, das unbedingte Minimum der f?r den Strategieprozess notwendigen Informationen zur Produktivit?t des Unternehmens ?bersichtlich darzustellen. Zur Ableitung der strategischen Herausforderungen und Optionen ist es erforderlich, die weiteren Instrumente zur genaueren Identifizierung und Bearbeitung der Kostentreiber zu nutzen.

Sp?testens bei Betrachtung der Schl?sselgr??e "Produktivit?t" kommen Zusammenh?nge mit den anderen Schl?sselgr??en ins Spiel, zum Beispiel:

• Welche Kosteneinsparungen sind erforderlich, um die Marktpositionierungsziele zu erreichen?
• Welche Kosteneinsparungen sind notwendig, damit aus dem geplanten Umsatzwachstum auch ein Margenwachstum wird?
• Sind Einsparungen erforderlich, um die Investitionen f?r geplante Innovationen zu erm?glichen?
• K?nnen plausible und gut kommunizierte Produktivit?tsverbesserungen ggf. die Verhandlungen mit der Hausbank unterst?tzen? 

Mit dieser Matrix werden das (Einspar-)Potenzial und (Gestaltungs-)Optionen der (wichtigsten) Kostentreiber im Unternehmen beurteilt. Die Kostenwirkung wird grob gesch?tzt. In der Spalte "Potenzial" steht immer ein Geldbetrag, der eingespart werden k?nnte ? ggf. ebenfalls ein grob gesch?tzter.

Die nun folgenden Leitfragen erm?glichen es, das Minimum der f?r den Strategieprozess notwendigen Informationen zur Attraktivit?t des Unternehmens f?r die passenden Personen ?bersichtlich darzustellen und die entsprechenden strategischen Herausforderungen abzuleiten. Diese Schl?sselgr??e ist nicht f?r alle Unternehmen (gleich) relevant. Bei Unternehmen, die sich auf reinen Preism?rkten bewegen und auf stabile Prozesse ohne Fachkr?fte setzen, hat diese Schl?sselgr??e kaum oder gar keine Bedeutung. Demgegen?ber kann ihre Bedeutung f?r Unternehmen auf Qualit?tsm?rkten in der Wachstumsphase mitunter gar nicht hoch genug eingesch?tzt werden. Fehlende Fachkr?fte k?nnen in solchen Unternehmen nicht nur zur Wachstumsbremse, sondern sogar zur Existenzbedrohung werden.

Die folgende Matrix kann genutzt werden, um die Herausforderungen in den strategischen Schl?sselgr??en zusammenfassend darzustellen. Damit wird der erste Schritt im Strategieprozess, die Beurteilung der Ausgangslage des Unternehmens, abgeschlossen.

Auch f?r die Entwicklung und Darstellung von strategischen Optionen bieten die strategischen Schl?sselgr??en eine geeignete Struktur. Die folgenden Formbl?tter unterst?tzen die Darstellung von strategischen Optionen in den vier priorit?ren Schl?sselgr??en Marktstellung, Innovationsleistung, Produktivit?t und Attraktivit?t f?r die passenden Personen nach ihren wesentlichen Merkmalen. Erfolge in jeder einzelnen dieser Schl?sselgr??en bewirken meist auch (operative) Erfolge in den ?brigen Schl?sselgr??en "Liquidit?t" und "Gewinnerfordernis".

Strategische Optionen geben Antworten auf strategische Herausforderungen. Sie sind nicht ins Belieben der Gesch?ftsleitung gestellt und bed?rfen dennoch mitunter schwieriger Entscheidungen. Im Unterschied zu gro?en Unternehmen, in denen oft mehrere Optionen pro strategische Schl?sselgr??e entwickelt werden k?nnen, hat man in kleinen Unternehmen meist nur eine, h?chstens zwei Option(en) in jeder Schl?sselgr??e.

Falls zu den strategischen Schl?sselgr??en jeweils mehrere Optionen entwickelt werden, die alternativ zueinander stehen k?nnen, aber nicht m?ssen, k?nnen die Formulare vervielf?ltigt werden. Die Optionen werden dann einfach durchnummeriert.

Zur besseren ?bersicht k?nnen die strategischen Optionen zusammengefasst werden.

Die nun zu formulierende Unternehmensstrategie setzt auf den relevanten Optionen auf und umfasst im Wesentlichen die strategischen Unternehmensziele (1), wieder gegliedert nach den strategischen Schl?sselgr??en. Damit bleiben die Schl?sselgr??en f?r alle Phasen der Strategieentwicklung die Leitplanken, die es erm?glichen, den Prozess und seine Ergebnisse in sich stimmig und ohne Br?che zu gestalten.

Die Unternehmensziele sollten ?berpr?fbar sein ? insofern ist es sinnvoll, strategische Kennzahlen (2) zu bilden. Diese sind ebenfalls Bestandteil der Strategiedarstellung und Grundlage des Strategiecontrollings durch die Gesch?ftsf?hrung.

Weiterhin wird das Produkt-/Leistungsportfolio, mit dem die Marktpositionierung (3) erreicht werden soll, beschrieben.

Ohne Ver?nderungen der Organisation und des Managements ist selten eine Strategie umsetzbar. Strategiebestandteil ist daher die Beschreibung der Anforderungen an Organisation und Management (4). Diese Anforderungen sind f?r die F?hrungskr?fte und Mitarbeiter ebenfalls wichtige Ziele und Ma?- nahmen, die sie realisieren m?ssen und die in Zielgespr?chen kommuniziert werden.

Abschlie?end werden alle strategieumsetzenden Ma?nahmen (5) zusammengefasst zu einem Umsetzungsplan, gegliedert nun nicht mehr nach den Schl?sselgr??en, sondern nach den Bereichen des Unternehmens, die die Strategieumsetzung letztendlich zu leisten und zu verantworten haben.

Eine so ausformulierte Unternehmensstrategie bildet eine gute Grundlage f?r deren Kommunikation nach innen und au?en. Au?erdem bekommt man einen brauchbaren Ausgangspunkt f?r zuk?nftige Strategieprozesse ? dann voraussichtlich mit deutlich weniger Aufwand.

Die strategischen Ziele, deren Kennzahlen, die organisatorischen Anforderungen und besonders der Umsetzungsplan sind Grundlage f?r Zielvereinbarungen bzw. -gespr?che: In der Form SMART-formulierter Ziele mit den F?hrungskr?ften und Mitarbeitern kommt die Strategie zum Laufen, und dar?ber hinaus ggf. ? in wenigen Einzelf?llen ? durch Projektauftr?ge und Projekte, die die Gesch?ftsleitung anst??t. Einige Dinge werden dann zus?tzlich, anders oder gar nicht mehr gemacht.

In der Strategieumsetzung zeigt sich (sp?testens), dass strategische und operative Ziele und Ma?nahmen nicht getrennt voneinander existieren, weil das Tagesgesch?ft nach Ma?gabe der strategischen Ausrichtungen des Unternehmens betrieben wird ? bewusst oder unbewusst.

Die Steuerung und ?berpr?fung der Strategieumsetzung ist Aufgabe der Gesch?ftsleitung.

Eine Strategieentwicklung ist keine einmalige Aktivit?t mit festgelegtem Anfang und Ende, sondern ein kontinuierlicher Kreislauf. Die Ausgangslage des Unternehmens, besonders der Markt, ver?ndert sich immer wieder und gibt dem Management Anlass, sich mit (neuen) strategischen Herausforderungen und Optionen zu befassen, die dann in strategische Ziele und Ma?nahmen zu ?berf?hren sind. Wer den Prozess allerdings einmal systematisch durchlaufen hat, wird die einge?bten Strukturen immer wieder nutzen k?nnen und mit wenig Aufwand ? falls erforderlich ? Modifikationen der Strategie formulieren k?nnen.