Vertrieb

Vertrieb

Wie schon im Kapitel der Organisationsstrukturen erw?hnt, finden wir heute unterschiedliche Modelle der organisatorischen Verankerung des Vertriebs von Dienstleistungen vor. Oft wird versucht, den Verkauf der Dienstleistungen zus?tzlich in die Verantwortung des Produktvertriebs zu ?bernehmen. Dieses Modell zeigt oft wenig Erfolg, da nicht gen?gend zwischen den verschiedenen Servicetypen differenziert wird. Unternehmen stellen dann fest, dass ihre ambitionierten Wachstumsstrategien f?r Services nicht realisiert werden k?nnen. F?r unterschiedliche Leistungen gilt, dass auch auf der Kundenseite andere Personen Verantwortung und Entscheidungsgewalt ?ber den Einkauf haben als diejenigen, die Produkte beschaffen. Eine besondere Problematik stellt der Vertrieb von L?sungen oder Produkt-Service-B?ndeln dar, die auf der Anbieterseite eine tiefe Kenntnis der Wertsch?pfungskette beim Kundenunternehmen verlangen. Das gilt auch f?r Dienstleistungsangebote, die sich mit der Verbesserung der Gesch?ftsprozesse des Kunden besch?ftigen oder die teilweise oder v?llige ?bernahme der Betreiberverantwortung f?r Kundenprozesse beinhalten. Dar?ber hinaus ist wichtig, dass der Produktvertrieb und der Dienstleistungsvertrieb bei gemeinsamen Kunden ein "Account-Team" bilden, um f?r ihr Unternehmen den optimalen Vertriebserfolg zu erreichen. Manchmal wird auch ein Servicemanager oder -mitarbeiter aus dem Serviceau?endienst als "Account Support Engineer" einem solchen Account-Team zugeordnet.

Hinsichtlich des Kompetenzprofils verlangt der Service - vertrieb neben den ?klassischen? Kompetenzen, wie zum Beispiel Suchen und Erstansprache, Bedarfsentwicklung, Kundenqualifikation, Steuerung des Verkaufsprozesses, Verhandlung und Kundenbetreuung, die F?higkeit, eine immaterielle und oft nur grob definierte Leistung mit ausgesprochenen und unausgesprochenen Kundenerwartungen abzustimmen und so zu fixieren, dass eine stimmige Leistungsdefinition entsteht und ein vertragliches Angebot gemacht werden kann.