Produktivit?tsmanagement f?r industrielle Dienstleistungen st?rken II

"Wir erbringen schon immer Wartungs- und Instandhaltungsdienstleistungen, wenn unsere Kunden dies w?nschen. Profitabel ist das nicht wirklich. Beratungsleistungen werden gar nicht in Rechnung gestellt. Wir machen keine aktiven Angebote. Wir sehen das als Beitrag zur Kundenbindung. Nat?rlich w?rden wir das Gesch?ft gerne ausbauen, wenn es gen?gend Nachfrage g?be und die Zahlungsbereitschaft seitens der Kunden da w?re." 

So oder so ?hnlich k?nnte Ihr Statement zum Thema "Dienstleistungen" lauten. Lohnt es sich, Ihr Dienstleistungsportfolio in Zukunft auszubauen und aktiv zu vermarkten? Wie kommen Sie zu einer geeigneten Entscheidungsgrundlage?

Zun?chst ist eine Phase der Orientierung wichtig. Sie stellen sich die Frage: Was k?nnen wir besonders gut ? Wo liegen unsere Kernkompetenzen? Welche produktbegleitenden Dienstleistungen bieten wir schon an? Wichtig ist die Analyse, ob Ihre bisherigen Angebote die ihnen zugedachte Funktion (Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Umsatzziele, Ertr?ge) erf?llen oder aus welchen Gr?nden dies nicht der Fall ist. 

Eine quantitative Bestandsaufnahme und die Selbsteinsch?tzung der Mitarbeiter bez?glich der Leistungsqualit?t schaffen hier Klarheit.

Beziehen Sie m?glichst alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt ein, insbesondere die, die Dienstleistungen vor Ort erbringen. M?glicherweise sind f?r die Bestandsaufnahme und die nachfolgende Analyse mehrere Zusammenk?nfte eines Arbeitsteams notwendig. Eine F?hrungskraft sollte f?r dieses Aufgabenpaket verantwortlich sein. Sie sollte die Ergebnisse z?gig vorantreiben und in einem vereinbarten Zeitraum pr?sentieren.

M?gliche Fragen der Bestandsaufnahme

• Welches sind die Ziele des Unternehmens und mit welcher Strategie sollen sie erreicht werden? 
• Wie hoch ist der Umsatzanteil bzw. der Ertrag, der mit unseren Dienstleistungen erzielt wird? 
• Gibt es Vergleichszahlen aus der Branche (Verbandsinformationen)? 
• Welche Dienstleistungen bieten wir im Einzelnen an? 
• Welche Kunden erhalten unsere Dienstleistungen? 
• Was kostet uns die einzelne Dienstleistung? 
• Welchen Preis verlangen wir f?r die Dienstleistung? 
• Bieten andere Wettbewerber diese Dienstleistung ebenfalls an ? und zu welchen Konditionen? 
• Werden die Dienstleistungen auf Kundenanfrage (nachfrageorientiert) entwickelt? 
• Werden die Dienstleistungen von uns aktiv (= angebotsorientiert) entwickelt? 
• Gibt es definierte Prozesse f?r die Erstellung der Dienstleistungen? 
• Wer ist f?r Vertrieb, Dienstleistung und Reklamationen verantwortlich? 

M?gliche Fragen zur Selbsteinsch?tzung 

• Wie ist die Qualit?t unserer Produkte? 
• Wie ist die Qualit?t unserer Dienstleistungen? 
• Warum bieten wir Dienstleistungen an? 
• Welchen Nutzen haben wir durch die Dienstleistungen? 
• Welchen Nutzen (Mehrwert) haben die Dienstleistungen f?r den Kunden? 
• Ist die Kundenzufriedenheit im Hinblick auf unsere Produkte und Dienstleistungen hoch, mittelm??ig, niedrig, unbekannt? 
• Kennen wir den Bedarf unserer Kunden an neuen Produkten und Dienstleistungen? 

Nachdem Sie die Ergebnisse der ?Innensicht? im Team pr?sentiert und diskutiert haben, ist es hilfreich, diese mit den Einsch?tzungen der Kunden zu vergleichen, also die externe Sicht auf Ihre bestehenden Dienstleistungen einzuholen. Hier k?nnen sich Divergenzen zu Ihrem Selbstbild ergeben, was etwa die Wahrnehmung des Angebots durch den Kunden insgesamt oder die Qualit?t der Services im Besonderen angeht.

Nehmen Sie mit einzelnen Kunden den pers?nlichen Kontakt auf, um sich ?ber deren Sicht auf Ihre Dienstleistungen zu informieren. Ein demn?chst anstehender Serviceeinsatz kann dazu genutzt werden. Meist ist es besser, eine mit dem Kunden bereits vertraute Person als "Interviewpartner" einzusetzen, die mit ihrem Hintergrundwissen Fragen gezielter formulieren bzw. Antworten entsprechend einordnen kann.

Das Gespr?ch mit dem Kunden und seinen Mitarbeitern sollten Sie regelm??ig suchen. Nutzen Sie es, um Kritik, Verbesserungsvorschl?ge und nat?rlich auch Lob entgegenzunehmen. Informieren Sie den Kunden umgekehrt ?ber neue Entwicklungen in Ihrem Haus. Versuchen Sie bei dieser Gelegenheit, seinen Bedarf an neuen Produkten und Dienstleistungen zu ergr?nden.

Oft erweist es sich hier nicht als zielf?hrend, den Kunden zu fragen, was er sich konkret w?nscht. Besser ist es, nach Problemen zu forschen, die ihn gerade besch?ftigen. Wenn es Ihnen gelingt, mit Ihrem Angebot eine Probleml?sung herbeizuf?hren, bringt das dem Kundenunternehmen einen deutlichen Mehrwert, f?r den es bereit ist, einen angemessenen Preis zu zahlen!

Die Analyse unter Einbeziehung interner Mitarbeiter- und externer Kundenperspektiven liefert wichtige Anhaltspunkte, ob und in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht.

H?ufig stellt sich heraus, dass f?r begleitende Dienstleistungen keine oder unzureichende Kennzahlen vorliegen. Ein Handlungsbedarf w?re dann zum Beispiel in der Einrichtung eigener Kostenstellen f?r Serviceleistungen bzw. im Aufbau eines Service-Controllings zu sehen. Einer mangelnden Nachfrage w?re in Zukunft mit einer st?rkeren Einbeziehung der Kunden in die Angebotsentwicklung, einer verst?rkten Marktbeobachtung bzw. intensiven kundennutzenorientierten Marketingma?namen zu begegnen. Unter Qualit?tsgesichtspunkten ist die Einf?hrung bzw. Optimierung von Prozessen und die Weiterbildung von Servicemitarbeitern zu erw?gen.

Unter Umst?nden werden sich die Schwerpunkte Ihrer strategischen Ausrichtung hinsichtlich der Rolle von begleitenden Dienstleistungen jetzt ?ndern und Ihre Strategie k?nnte so aussehen:

1. "Unsere produktbegleitenden Dienstleistungsangebote sollen ein wichtiges Instrument zur Kundenbindung und zur Differenzierung im Wettbewerb sein. 
2. Die Kombination von Produkt und Dienstleistung stellt f?r die Kunden einen erheblichen Zusatznutzen dar. Entsprechende Angebote und aktive Marketingma?nahmen k?nnen unsere Ertr?ge steigern. 
3. Wir nutzen den Kundenkontakt zur Weiterentwicklung unserer Produkte und Serviceangebote. Effizienz und Qualit?t unserer Services werden wir in Zukunft wie die unserer Produkte kontinuierlich ?berwachen." 

Die Unternehmensorganisation ver?ndert sich

Wenn das Thema "produktbegleitende Dienstleistungen" k?nftig eine wichtige Rolle spielt, hat dies Einfluss auf die gesamte Organisation. Das Unternehmen erweitert sein Spektrum hin zu einem ganzheitlichen Angebot.

In der Vergangenheit lag die betriebliche Verantwortung f?r die produktbegleitenden Dienstleistungen vielleicht in der Produktion, beim Service oder beim Qualit?tsmanagement. Zuk?nftig liegt die Verantwortung sinnvollerweise beim Vertrieb und/oder beim Marketing. Erst wenn der Vertriebsmitarbeiter es zu seiner ureigenen Aufgabe z?hlt, ein Produkt-Dienstleistungsb?ndel anstatt eines reinen Produktes zu verkaufen, haben die produktbegleitenden Dienstleistungen die Chance, an Bedeutung zu gewinnen. F?r die Erf?llung dieser Aufgabe braucht er detaillierte Informationen ?ber Art und Umfang der Angebote, entsprechende technische Unterst?tzung (Datenbank) und fachliche wie pers?nliche F?higkeiten.

Auch die Qualit?t des eigentlichen Dienstleistungsprozesses h?ngt wesentlich von Ihren Servicemitarbeitern ab. Es wird also darum gehen, entsprechende Qualifikationen aufzubauen und pers?nliche Kompetenzen gezielt zu f?rdern.

Die Prozesse zur Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen sind in vielen F?llen nicht vorhanden. Es wird ein eigenst?ndiger Auftragsabwicklungsprozess definiert, der den Auftrag von der Annahme bis zum Rechnungsversand definiert. 

In diesen Wandlungsprozess sollten Sie Ihre Belegschaft bzw. deren Vertretung unbedingt fr?hzeitig einbeziehen. Die Motivation f?r notwendige organisatorische ?nderungen wird nur durch die bewusste und ernst gemeinte Einbindung der Mitarbeiter erreicht. Eine st?rkere Kundenorientierung kann nur realisiert werden, wenn diese als Unternehmensziel mit den Beteiligten kommuniziert und auch nach innen praktiziert wird. Ein Unternehmensleitbild kann Sie dabei unterst?tzen. Erarbeiten sie es gemeinsam mit den Besch?ftigten. Das Leitbild soll Orientierung geben und enth?lt die Grunds?tze Ihrer Unternehmenskultur, also: Wie gehen wir miteinander und mit den Kunden, unserer Umwelt um? Welche Ziele haben wir und wie wollen wir diese erreichen?

"Wir sind Ingenieure, Dienstleister, Forscher, Vision?re und Weltverbesserer. Wir denken vor und nicht nur nach. [...] Vertrauen, Zuverl?ssigkeit und Partnerschaft bilden die Grundlagen f?r unsere t?gliche Arbeit. Gradmesser f?r unsere Leistungen ist der Kundennutzen." 
ZINS Ziegler-Instruments GmbH, M?nchengladbach

Der partizipatorische oder kooperative Ansatz und der Dialog mit den Besch?ftigten m?gen Ihnen zwar vergleichsweise aufw?ndig erscheinen, sie sollten aber auch weiterhin unbedingt gepflegt werden, damit sich eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur entwickeln kann. Diese wird sich auch in der Beziehung zu Kunden und Lieferanten widerspiegeln. Sie bildet die Grundlage f?r innovative Ideen und die F?higkeit zur kontinuierlichen Verbesserung.

"So wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe, so gehen sie mit den Kunden um." 
dm-drogerie markt GmbH + Co. KG