Produktivit?tsmanagement f?r industrielle Dienstleistungen st?rken II

Als Hersteller qualitativ hochwertiger Produkte bieten Sie mit gro?er Wahrscheinlichkeit bereits begleitende Dienstleistungen an. Sie finden vor dem Verkauf eines Sachgutes (Planung/Beratung), mit dem Verkauf (Inbetriebnahme/Schulung) sowie w?hrend (Instandhaltung, Reparatur) oder nach der Produktnutzung (R?cknahme/Entsorgung) statt.

Die Leistungen k?nnen zu gr??erer Kundenzufriedenheit und l?ngerfristiger Kundenbindung f?hren. Sie verschaffen Ihnen Vorteile im Wettbewerb mit anderen Herstellern und k?nnen in der Regel nicht so einfach "kopiert" werden. Neben einer gesteigerten Wiederkaufsneigung beim Kunden k?nnen Sie mit diesen Angeboten aber auch h?here Ums?tze, zus?tzliche Ertr?ge und weitere Vorteile erzielen:

• In Krisenzeiten, in denen der Produktabsatz schw?cher ist, bedeuten Reparaturund Instandhaltungsservices oder Schulungen ein wichtiges zweites Standbein. 
• Produktbegleitende Dienstleistungen unterst?tzen den Export Ihrer Erzeugnisse, wenn "vor Ort" das notwendige Know-how fehlt. 
• Die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden verschafft Ihnen Kenntnisse ?ber dessen Bedarfe an neuen Produkten und Dienstleistungen ? wertvolle Hinweise zur Entwicklung neuer Angebote. Dass sich die zu erzielenden Umsatzanteile von produktbegleitenden Dienstleistungen erheblich unterscheiden k?nnen, zeigt die Abbildung 1.

Mittlerweile liegt der durchschnittliche Umsatzanteil der After-Sales-Services im Maschinenund Anlagenbau bei etwa 20 Prozent und wird als "ertragsstark" bezeichnet (Ank?ndigung der VDMA-Kundendienst Tagung 2014). Dar?ber hinaus kann "(b)ei Hersteller(n) von Industrieg?tern mit betriebsbedingt hoher Abnutzung, hohen Sicherheitsanforderungen und damit erh?htem Serviceaufwand [?] ein effektiver Industrieservice bis zu 50 Prozent und mehr der Gesamtums?tze erreichen", so eine 2012 ver?ffentlichte Studie von Bain & Company.

Es gibt also offenbar branchen- und produktspezifische Unterschiede im Hinblick auf die zu erzielenden Ums?tze. Dar?ber hinaus aber scheint die in kleinen und mittleren Unternehmen noch vorherrschende Konzentration auf das Kernprodukt und den Herstellungsprozess daf?r verantwortlich zu sein, dass die eigentlichen Potenziale der Dienstleistungen dort nicht genutzt werden: In vielen Untersuchungen, so auch im PROMIDIS-Projekt, erweist es sich, dass begleitende Dienstleistungen in produzierenden Unternehmen mehr oder weniger "nebenher" laufen. Sie werden h?ufig

• "zuf?llig" entwickelt 
• individuell erbracht 
• nicht aktiv vermarktet 
• selten in Rechnung gestellt. 

Dies f?hrt dazu, dass der Anbieter keinen ?berblick ?ber den tats?chlichen Umfang seiner Serviceangebote, deren Ums?tze oder Ertr?ge hat. Auch dem Kunden fehlen Informationen ?ber das Dienstleistungsportfolio und den Wert der einzelnen Leistungen. Die Bereitschaft, daf?r zu bezahlen, ist wenig ausgepr?gt.

Um Ihre Dienstleistungen ebenso profitabel zu machen wie das Produktgesch?ft, ist es notwendig, die Angebote strategisch zu planen. Das hei?t

• den Kundennutzen st?rker in den Vordergrund zu stellen 
• Sachg?terangebote mit verschiedenen standardisierten Servicebestandteilen anzureichern, die kundenindividuell kombiniert werden k?nnen 
• die Dienstleistungsangebote angemessen zu bepreisen und offensiv (proaktiv) zu vermarkten 
• durch eine bewusste Steuerung der Prozesse Verschwendungen zu vermeiden und 
• die dem Kunden versprochene Leistungsqualit?t regelm??ig zu kontrollieren. 

Ein strategisches Management wird f?r Ihre Dienstleistungen also genauso wichtig wie f?r Ihre Sachg?ter. Es sollte schon bei der Idee f?r ein neues Produkt ansetzen, f?r das entsprechende Dienstleistungen bzw. Dienstleistungsmodule mitgedacht werden.

Insbesondere f?r kleine Unternehmen ist diese Aufgabe nicht ohne Hindernisse und schon gar nicht kurzfristig zu bew?ltigen. Die in der Regel knappen personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen bilden dabei nur ein Teilproblem. Denn selbst wenn Ihnen externe Unterst?tzung in Gestalt eines erfahrenen Beraters zur Verf?gung steht, werden sich nachweisbare Erfolge nicht so schnell einstellen. Im Projekt Dienstleistungsentwicklung sind daher Stillst?nde, hin und wieder sogar R?ckschl?ge einzukalkulieren. Ihr Kerngesch?ft, also die Herstellung von Produkten, wird sich im Alltag immer wieder in den Vordergrund dr?ngen. Gerade in innovativen und dynamischen Organisationen ?ndern sich Rahmenbedingungen mitunter sehr schnell und ein eigentlich wichtiges Projekt muss zugunsten eines anderen zur?ckstehen. So kann die Entwicklung des Dienstleistungsportfolios sehr schnell in den Hintergrund treten, wenn der Gro?auftrag eines Neukunden angek?ndigt wird.

Am Anfang steht in jedem Falle Ihre strategische Entscheidung. Es will gut ?berlegt sein, ob und wann Sie mit dem Projekt "Entwicklung produktbegleitender Dienstleistungen" beginnen. Zuvor sollten Sie einige Grundlagen schaffen, die Ihnen diesen Schritt erleichtern.