Arbeitsproduktivit?t verbessern ? Mitarbeiter richtig einsetzen, Abl?ufe gut gestalten
Arbeitsproduktivit?t verbessern ? Mitarbeiter richtig einsetzen, Abl?ufe gut gestalten
Mitarbeiter sind eine wichtige Quelle f?r Produktivit?tssteigerungen, denn sie kennen die in der Betriebspraxis verborgenen Potenziale, wie zum Beispiel unn?tige Wartezeiten und Doppelarbeit, am besten. Gleichzeitig wird durch fr?hzeitige Einbindung der Mitarbeiter in Verbesserungsprozesse auch die Motivation gesteigert.
Ihre Mitarbeiter sind eine wertvolle, weil wertsch?pfende Ressource Ihres Unternehmens. Und: Fachkr?fte werden aufgrund des demografischen Wandels noch knapper. Eine h?here Arbeitsproduktivit?t kann auch Ihren Bedarf an weiteren Fachkr?ften reduzieren.
Zur Wertsch?pfung tragen Ihre Mitarbeiter bei, wenn sie zur richtigen Zeit am richtigen (Arbeits-)Platz produktiv eingesetzt sind. Die vorhandenen Mitarbeiter den zu erf?llenden Arbeitsaufgaben quantitativ, qualitativ, zeitlich und r?umlich so zuzuordnen, dass der bestm?gliche betriebliche Nutzen unter Beachtung der Mitarbeiterinteressen erzielt werden kann, ist Kern der Funktionen "Personaleinsatz" und "Personaleinsatzplanung".
Ein guter Personaleinsatz verbessert nicht nur die Arbeitsproduktivit?t nachhaltig, sondern f?rdert ? je nach Bereich und Funktion ? auch andere Teilproduktivit?ten. Permanente Arbeitskontakte und Abstimmungen zwischen Bereichsverantwortlichen und dem Personalleiter sind eine hilfreiche Praxis.
Neben dem Personaleinsatz sind es vor allem die Abl?ufe/Prozesse in Ihrem Unternehmen, deren Optimierung die Arbeitsproduktivit?t treibt. Ein Beispiel und Anlass f?r die Neugestaltung von Prozessen ist die Beobachtung von Wartezeiten der Mitarbeiter, die zu Produktivit?tsverlusten f?hren. Der Prozessgestaltung stellen Sie eine sorgf?ltige Prozessanalyse voraus.
Wenn Sie die Arbeitsproduktivit?t verbessern, dann erh?hen Sie zugleich folgende Teilproduktivit?ten:
Mitarbeiterorientiertes Management
Weil es schwieriger wird, geeignete Fachkr?fte zu finden, ist es wichtig, auf eine gute Reputation als Arbeitgeber zu achten, um f?r externe Bewerber attraktiv zu bleiben. Andererseits k?nnen Sie Ihre Fachkr?fte langfristig binden, zum Beispiel durch Ausund Weiterbildung, Personalentwicklung, individuelle und flexible Arbeitszeiten, Ma?nahmen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Kurz: Nutzen Sie auch das personalwirtschaftliche Instrumentarium, um die Wettbewerbsf?higkeit Ihres Unternehmens dauerhaft zu sichern und weiterzuentwickeln.
Die Verbesserung der Arbeitsproduktivit?t verlangt anforderungs- und qualifikationsgerechte, motivierende und die Gesundheit erhaltende Arbeitsbedingungen. Als Unternehmer oder F?hrungskraft sollten Sie auch die Arbeitsbedingungen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelm??ig ?berpr?fen und systematisch verbessern. Die personalwirtschaftlichen Qualifizierungsund Beratungsleistungen von Weiterbildungsanbietern, Beratungsunternehmen, Berufsgenossenschaften u.?. k?nnen Ihnen hierbei helfen.
Leistungsf?higkeit und -bereitschaft f?rdern
Die von den Mitarbeitern zu erbringende Arbeitsleistung setzt als Grundlage eine entsprechende Leistungsf?higkeit und -bereitschaft voraus. Mit den folgenden Ma?nahmen steigern Sie die Arbeitsproduktivit?t (s. Nebl, Produktivit?tsmanagement, S. 145?160):
- Durch geeignete Personalbeschaffungsma?nahmen k?nnen Sie sicherstellen, dass Sie Ihren Bedarf an qualifiziertem Personal auch in Zeiten knapper Fachkr?fte decken k?nnen.
- Die Personalentwicklung ermittelt den qualitativen Personalbedarf und tr?gt durch Qualifizierungsma?nahmen unterschiedlichster Form dazu bei, die Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter zu f?rdern und auszusch?pfen. Als Folge von technisch-organisatorischen Entwicklungen oder bei einer grundlegenden Ver?nderung des Gesch?ftsmodells ver?ndern sich Arbeitsinhalte, Arbeitsmethoden und Arbeitsabl?ufe. Ber?cksichtigen Sie solche Entwicklungen und Ver?nderungen im Rahmen einer l?ngerfristigen Personalentwicklung.
- Ma?nahmen der Arbeitsorganisation und -gestaltung zur menschengerechten Gestaltung der Arbeitsumgebung (Hygiene, Arbeitssicherheit, L?rmd?mmung, Bel?ftung, Klimatisierung usw.) schaffen die Voraussetzung f?r die Leistungserbringung der Mitarbeiter.
Dabei spielt auch die ergonomische Bewertung von Arbeitst?tigkeiten eine wichtige Rolle, sie dient dem langfristigen Erhalt der Leistungsf?higkeit, indem sie Ursachen leistungsmindernder Belastungen erfasst und beseitigt (s. Baszenski, Methodensammlung). Die Anwendung ergonomischer Kriterien erfordert tiefere Fachkenntnisse.
Als Grundlage f?r die ergonomische Beurteilung von Arbeitsbedingungen hat sich ein stufenweises Vorgehen bew?hrt. Beispielsweise l?sst sich ein stufenweises Vorgehen nach folgenden Kriterien und Fragen empfehlen (www.ergonassist.de/Ergonomie_Einfuehrung_K.htm):
Ergonomische Beurteilung von Arbeitsbedingungen
- Stufe ? Kriterien: Ausf?hrbarkeit und Gef?hrdung Ergonomische Fragestellung: Ist die Arbeit ausf?hrbar und gef?hrdungsarm?
- Stufe ? Kriterien: Erm?dung und Ertr?glichkeit Ergonomische Fragestellung: Ist die Ausf?hrung erm?dungsarm und deshalb auch bei t?glicher Wiederholung auf Dauer ertr?glich?
- Stufe ? Kriterien: Arbeitsproduktivit?t und Qualit?t Ergonomische Fragestellung: Welches Arbeitsergebnis kann vom Menschen fehlerfrei erbracht werden?
- Stufe ? Kriterien: Regelungen zum Arbeitsund Gesundheitsschutz Ergonomische Fragestellung: Sind Verordnungen des staatlichen Arbeitsschutzes und sonstige zutreffende Regeln beachtet worden?
- Stufe ? Kriterien: Zumutbarkeit und Zufriedenheit Ergonomische Fragestellung: Sind die Bedingungen der Arbeit dem Menschen zumutbar und stellt ihn seine Arbeit zufrieden?
Personaleinsatzplanung
Unter Personaleinsatz ?wird die Zuordnung der einer Unternehmung zur Verf?gung stehenden Mitarbeiter auf die zu besetzenden Stellen (Arbeitspl?tze) nach qualitativen, quantitativen, zeitlichen und ?rtlichen Kriterien verstanden. Als Informationsgrundlage sind die genauen stellenbezogenen Anforderungen [?] zu ermitteln, die dann den F?higkeiten [?] der in Frage kommenden Mitarbeiter gegen?bergestellt werden k?nnen. Um auch den sozialen und pers?nlichen Belangen der Mitarbeiter Rechnung zu tragen, sollte der Anforderungs-F?higkeits-Vergleich durch eine Ermittlung der Interessen und Erwartungen der Mitarbeiter [?] erg?nzt werden.?(http://www.wirtschaftslexikon24. net/d/personaleinsatz-personalzuordnung/personaleinsatz-personalzuordnung.htm)
Um das durch die Arbeitsaufgaben ? letztlich durch das Produktionsprogramm ? bestimmte Anforderungsprofil mit den F?higkeitsprofilen der Mitarbeiter quantitativ und qualitativ in ?bereinstimmung zu bringen,
- nehmen Sie eine exakte Bedarfsbestimmung vor,
- w?hlen Sie die Mitarbeiter passend zur Arbeitsaufgabe aus,
- qualifizieren Sie die Mitarbeiter, so zum Beispiel f?r Mehrmaschinenbedienung und Beteiligung am betrieblichen Vorschlagswesen,
- planen Sie realistische Vorgabezeiten,
- planen Sie angemessene Erholzeiten ein,
- nehmen Sie einen Ausgleich zwischen Personalkapazit?tsbedarf und -angebot vor.
Ein einfaches Hilfsmittel wie die Qualifikationsmatrix stellt die f?r einen Arbeitsplatz oder einen Unternehmensbereich erforderlichen (Qualifikations-)Anforderungen den verf?gbaren Qualifikationen der Mitarbeiter und ihren Charakteristika gegen?ber (zum Beispiel individuelle Arbeitszeitregelung, k?rperliche und psychische Belastbarkeit).
Abl?ufe gut gestalten
Durch Optimierung von Einzelfunktionen k?nnen Sie Qualit?t und Produktivit?t verbessern. Dabei besteht immer die Gefahr, dass der Gesamtzusammenhang der betrieblichen Funktionen in den Hintergrund tritt. ?Um ein Unternehmen jedoch in seiner Gesamtheit zu st?rken und vorhandene Schnittstellen abzubauen, ist eine Fokussierung auf die Prozesse des Unternehmens notwendig.? (Becker, Kugeler und Rosemann, Prozessmanagement, S. 5). Vereinfacht dargestellt unterscheiden wir die Prozessanalyse und die Prozessgestaltung als Bestandteile des Prozessmanagements.
Ein Prozess ist ein B?ndel von Aktivit?ten, die Inputs unter Einsatz bestimmter Mittel in Ergebnisse transformieren. Im engeren Sinne des Prozessmanagements sind Prozesse Aktivit?ten, die f?r den Kunden Wert erzeugen. Das hei?t, im Prozessmanagement geht es darum, wertsch?pfende Prozesse zu st?rken und nichtwertsch?pfende Prozesse nach M?glichkeit zu eliminieren. Die Transformation eines funktions- zu einem prozessorientierten Unternehmen ist selbst ein Prozess, der Zeit ben?tigt.
Prozessorientierung erfordert eine ?nderung der allt?glichen Verhaltensweisen im Betrieb. Um Prozessanalyse und Prozessgestaltung durchzuf?hren, bedarf es eines strukturierten Verfahrens (Strohhecker und Gerberich, Gesch?ftsprozesse, geben zahlreiche Verfahrenshinweise):
- Sie erstellen ein ?Prozessbild?, das hei?t, Sie identifizieren und benennen Ihre Gesch?ftsprozesse.
- Zur Messung der Prozessleistung entwickeln Sie geeignete Instrumente.
- Sie analysieren und verbessern Ihre Schl?sselprozesse (Prozesse von besonderer strategischer Bedeutung).
- Sie passen Organisation und Strukturen an.
- Das Prozessdenken und die Bedeutung von Prozessen verankern Sie in den K?pfen aller Mitarbeitenden.
- Im Rahmen des Prozessmanagements analysieren und verbessern Sie Ihre Prozesse kontinuierlich.
Mit einer Prozessanalyse erfassen Sie die aktuellen Prozesse der Auftragsrealisierung. Sie k?nnen dazu zum Beispiel die sechsstufige REFA-Planungssystematik anwenden (als knappen ?berblick und Quelle der beiden folgenden ?bersichten s. die Standard-Methodenbeschreibung ?Prozessanalyse? bei Baszenski, Methodensammlung). In der Analyse sind verschiedene Einflussfaktoren zu unterscheiden:
Typische Befunde von Ablauf- oder Prozessanalysen sind Wartezeiten f?r Maschinen, Material und Mitarbeiter, wodurch Produktivit?tsverluste aufgrund von schlechter Nutzung, Kapazit?tsverlusten, Qualit?tsrisiken und hohen Best?nden entstehen.
Die Prozessgestaltung orientieren Sie an den Zielen Ihres Unternehmens. Die folgende ?bersicht zeigt generelle M?glichkeiten, wie Sie Ihre betrieblichen Prozesse neu gestalten k?nnen.
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