Das Jobfamilien-Konzept: Einfach strategisch planen, rekrutieren und entwickeln
Das Jobfamilien-Konzept: Einfach strategisch planen, rekrutieren und entwickeln
Auf die Frage "Was f?r Leute suchen Sie genau?" k?nnen viele Personalverantwortliche oft nur h?chst ungenaue Antworten geben, weil sie nicht gen?gend informiert sind. Hinzu kommt der gestiegene Aufwand, um Mitarbeiter am Arbeitsmarkt zu rekrutieren und dann auf die bestehenden Anforderungsprofile hin zu entwickeln. Das Problem ist das Matching und auch dessen steigende Kosten.
Fragen wie die folgenden stehen dabei im Mittelpunkt:
- Welches sind die Anforderungsprofile der Stellen, die ein Unternehmen zu besetzen hat? Was davon ist unverzichtbar und was nebens?chlich?
- Wenn ein Unternehmen seine Wunschkandidaten am Arbeitsmarkt nicht findet
- Welche Alternativen g?be es?
- Wie kann ein Unternehmen Mitarbeiter auf definierte Anforderungsprofile hin entwickeln?
Die Bildung von Jobfamilien ?
? kann hier sehr hilfreich sein. Sie fassen Jobs mit gleichen oder sehr ?hnlichen Anforderungsprofilen zusammen, zum Beispiel:
- Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)
- Au?endienstmitarbeiter (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)
- Eink?ufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)
- Arbeitsplaner
- Meister
- Einrichter
- Disponenten
- Monteure
Bei (zu) gro?er Heterogenit?t der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel "Au?endienstmitarbeiter Maschinenbau" und "Au?endienstmitarbeiter Produktbereich 1" oder "Eink?ufer Stahl" und "Eink?ufer Gummi".
Zur Definition einer Jobfamilie geh?rt mindestens zweierlei:
1. Ein Anforderungsprofil:
- Welche fachlichen und au?erfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?
2. Eine Beschreibung der Rekrutierungs- / Entwicklungswege bzw. Laufbahnen:
- Wie werden die Kompetenzen einer Jobfamilie erworben?
- Welche Berufsausbildung(en), Weiterbildungen und Berufserfahrungen sind erforderlich?
- Aus welchen anderen Jobfamilien k?nnen die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden? Welche anderen Jobfamilien k?nnen eine Jobfamilie gut "beliefern"?
- Und besonders wichtig: Welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?
Es ist f?r jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die f?r das Gesch?ft wichtigen (strategisch priorit?ren) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden, zum Beispiel "Servicetechniker" (f?r die Marktposition eines Maschinenbauunternehmens sehr wichtig) und "Verwaltungsmitarbeiter" (weniger wichtig). F?r die strategische Personalplanung von kleinen und mittleren Unternehmen reicht es erfahrungsgem?? aus, die unter Wettbewerbsgesichtspunkten priorit?ren Jobfamilien zu betrachten. Das sind normalerweise nicht mehr als acht.
Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig: die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien.
Damit unterst?tzt die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schl?sselkr?ften im Unternehmen wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von f?r das Unternehmen wichtigen Fachkr?ften ?ber externe Arbeitsm?rkte andererseits, indem sie f?r beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet ? Handwerkszeug des Personalmanagements. Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegen?ber diesem effizienter und effektiver.
Schl?sselkr?fte und Schl?sselpositionen
In sehr kleinen Unternehmen k?nnen an die Stelle der priorit?ren Jobfamilien auch einzelne Schl?sselkr?fte treten. Das sind Mitarbeiter, deren bereits zeitweiliger Ausfall das Gesch?ft empfindlich beeintr?chtigen w?rde, weil sie durch ihre Erfahrung, ihr Wissen und ihre Kompetenz zum wirtschaftlichen Erfolg und / oder zur Au?enwirkung des Unternehmens wesentlich beitragen. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schl?sselkr?fte eines Unternehmens nicht automatisch deren F?hrungskr?fte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen in der Regel der Fall ist.
Schl?sselpositionen sind Stellen im Unternehmen, die von entscheidender Bedeutung f?r den Unternehmenserfolg sind, und zwar
- im Hinblick auf die Wettbewerbsposition (zum Beispiel eine Vertriebsstelle in einem Unternehmen, wo es entscheidend auf die individuelle Kundenbeziehungen ankommt) und / oder
- im Hinblick auf die Produktivit?t (zum Beispiel die Position des Instandhalters in einem Unternehmen, wo die Anlagenverf?gbarkeit rund um die Uhr von entscheidender Bedeutung f?r die Marktposition ist).
Schl?sselpositionen haben einen hohen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens: kurz-, mittelund langfristig. F?hrungspositionen sind nicht in jedem Fall Schl?sselpositionen, mit Ausnahme der Gesch?ftsf?hrung. Diese Stellen gelten automatisch als Schl?sselpositionen. Klassischerweise z?hlen zum Beispiel Verwaltungsstellen in Produktionsunternehmen nicht zu den Schl?sselpositionen.
Wie h?ngt beides miteinander zusammen? Es ist zu pr?fen, ob alle Schl?sselpositionen mit Schl?sselkr?ften besetzt sind. Hier sollte es eine hohe Schnittmenge ? am besten 100 Prozent ? geben.
Voraussetzungen f?r die Einf?hrung des Jobfamilien-Konzepts
- Bildung von homogenen Stellenclustern im Hinblick auf die fachlichen und au?erfachlichen Anforderungen: Jobfamilien
- Bildung von Anforderungsprofilen f?r die Jobfamilien nach einheitlichen Kriterien durch die jeweiligen fachlichen F?hrungskr?fte (nicht durch die Personalabteilung ? allenfalls mit deren Unterst?tzung)
- Definition der Entwicklungswege, die in eine Jobfamilie f?hren, ebenfalls nach einheitlichen Kriterien und durch die fachlichen F?hrungskr?fte
- Bewertung der Jobfamilien nach strategischer Relevanz und strategischer Empfindsamkeit ? Entscheidung dar?ber im F?hrungskreis
- Benennung der Schl?sselpositionen und Schl?sselkr?fte ? Entscheidung im F?hrungskreis
Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur v?llig verschiedene "Baustellen" sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.