Praxismaterialien 3 - Praxis guter Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen

Beispiel: Handelsunternehmen

Das Unternehmen ist im Werkzeugmaschinenhandel t?tig und wurde vor 25 Jahren durch das heutige Managementteam ausgegr?ndet. Die Gesch?ftsf?hrung sowie weitere F?hrungskr?fte haben das Unternehmen im Laufe der Jahre erfolgreich aufgebaut. Obwohl das Unternehmen kontinuierlich gewachsen ist, wurden ?ber die Jahre kaum neue Mitarbeiter eingestellt. Waren neue stellen zu besetzen, dann wurden in der Regel Personen mit einer "nur" mittleren formalen Qualifikation eingestellt, welche nicht f?r F?hrungspositionen geeignet und auch nicht daf?r vorgesehen waren.

In der Folge stellt sich die heutige Altersstruktur im Unternehmen in Form einer "Wanne" dar, das hei?t, die mittlere Altersgruppe fehlt weitgehend. Bei einer derartigen Altersstruktur im Unternehmen kommt es in den n?chsten Jahren besonders darauf an, Erfahrungswissen von den ?lteren auf die j?ngeren Mitarbeiter zu ?bertragen und die j?ngeren Mitarbeiter zu binden.

Die Unternehmensgr?nder und "Schl?sselmitarbeiter" sind erfahren, hochqualifiziert und haben die F?hrungspositionen inne. sie sind in der Lage, spezielle Kundenanforderungen in hoher Qualit?t zu bearbeiten. Da die jungen Mitarbeiter geringqualifiziert und bis auf wenige Ausnahmen auch gar nicht f?r fachliche Schl?ssel- und F?hrungspositionen vorgesehen waren beziehungsweise geeignet sind, stellt sich f?r das Unternehmen die Frage, an wen die "Alten" ihr Erfahrungswissen weitergeben k?nnen und wie der ben?tigte F?hrungsnachwuchs in relativ kurzer Zeit aufgebaut werden kann, so dass die L?cke gef?llt beziehungsweise ?berbr?ckt wird. Dar?ber hinaus ist nachteilig, dass der Unternehmensstandort unattraktiv und das Lohnniveau f?r die ben?tigten Ingenieure und Techniker (CNC) vergleichsweise niedrig ist.

Die mittlerweile erkannten Nachwuchsprobleme werden intern vor allem den "schlechten Umfeldbedingungen" zugeschrieben und dabei die "hausgemachten" Ursachen ausgeblendet.

Auch wenn dies intern nicht immer wahrgenommen wird: strategisch orientierte Personalplanung wird gebraucht, um die heutigen wie auch die zuk?nftigen Erfolgspotenziale eines Unternehmens ? insbesondere die passenden Mitarbeiter und ihre Kompetenzen ? zu sichern. Meist sind externe Faktoren wie Fachkr?ftemangel, demografischer Wandel, "schlechte" Umfeldfaktoren etc. nicht die prim?ren Ursachen f?r ? pl?tzlich! ? fehlende Kompetenzen und nicht besetzbare Fachkr?ftestellen, sondern strategische Vers?umnisse in der Vergangenheit. Das hei?t: Wenn gestern vers?umt wurde, in die Strategieprozesse des Unternehmens das Personalmanagement systematisch einzubinden und eine entsprechende Personalplanung zu machen, darf man sich heute nicht wundern, wenn morgen die ben?tigten Fachkr?fte fehlen und kurzfristig nicht beschafft werden k?nnen. Der Aufbau und Erhalt der wesentlichen Erfolgspotenziale eines Unternehmens haben in der Regel lange Zeithorizonte, die sich nun einmal nicht verk?rzen lassen.

Die mittlerweile erkannten Nachwuchsprobleme werden intern vor allem den schlechten Umfeldbedingungen zugeschrieben und dabei die hausgemachten Ursachen ausgeblendet.