Mit wirksamer F?hrung zum Ergebnis

F?hrung ist nicht gleich F?hrung. In Abh?ngigkeit von der F?hrungsebene im Unternehmen ver?ndern sich auch bestimmte Anforderungen an die F?hrungskr?fte. So muss ein Teamleiter einer Produktionsabteilung oder eines Call-Centers andere Schwerpunkte verfolgen und beachten, als es ein Abteilungsleiter tun muss. Zudem steigt die Komplexit?t des F?hrungsjobs bei jeder Stufe, vom Schicht-, ?ber den Team- oder Abteilungsleiter bis hin zur Gesamtverantwortung eines Gesch?ftsf?hrers an. Gerade f?r gr??ere Mittelst?ndler ist es daher f?r die Auswahl, Entwicklung und Unterst?tzung der F?hrungskr?fte hilfreich, die besonderen Anforderungen in Abh?ngigkeit von der F?hrungsebene zu kennen und zu definieren. Das Ergebnis davon kann Bestandteil der definierten F?hrungsrolle sein.

Dies ist nicht nur f?r die Auswahl externer Bewerber, sondern vor allem f?r die konkrete Unterst?tzung der eigenen F?hrungskr?fte wichtig, die neu in den F?hrungsjob kommen oder eine F?hrungsebene nach oben steigen. Denn die Wirksamkeit h?ngt ma?geblich davon ab, inwieweit die neue Rolle auch voll ausgef?llt werden kann. Damit dies gelingt, ist es von mindestens gleicher Bedeutung zu wissen, was auf der jeweiligen F?hrungsebene die besonderen Herausforderungen sind, wie das Wissen dar?ber, was nach solch einem Wechsel dann nicht mehr gemacht werden darf. Das ist deshalb so wichtig, weil viele F?hrungsdefizite hier ihren Ursprung haben, wie das folgende Beispiel verdeutlichen soll:

Damit ein gro?es Schiff sicher und zielgerichtet fahren kann, ist es erforderlich, dass der Maschinist die Maschinen, der Restaurantleiter das Essen sowie die G?ste und der Kapit?n den Kurs (und m?gliche Eisberge) fest im Blick haben. Wenn der Kapit?n zu sehr damit besch?ftigt ist, den Zustand der Rettungsboote zu pr?fen und die G?ste zu unterhalten, fehlt ihm die Zeit und die Aufmerksamkeit, nach dem Kurs und den Eisbergen zu schauen ? er wird so auf seiner Position unwirksam. ?hnliches passiert beispielsweise:

• Wenn jemand neu im F?hrungsjob ist, den ?Absprung? von den bisherigen Fachaufgaben nicht schafft und ?keine Zeit? zur F?hrung seines Teams hat.
• Ein Gr?nder nach mehreren Wachstumsphasen zu wenig Zeit mit der Unternehmensf?hrung und zu viel Zeit in der Werkstatt verbringt.
• Ein Gesch?ftsf?hrer immer wieder die Aufgaben eines Abteilungsleiters ?bernimmt, weil dieser die Aufgaben seines Teamleiters ?bernimmt.
• Ein Produktionsmeister die Maschinen f?r seine Werker einstellt und ihm dadurch die Zeit abhandenkommt, die Produktionsprozesse zu optimieren.
• ...

Die Folge ist immer Unwirksamkeit, da die F?hrungsaufgaben, die mit der jeweiligen Position verbunden sind, ?liegen bleiben? und so auf Dauer die Gesch?fte gesch?digt werden. Um Ordnung, Rollenklarheit und Professionalit?t zu schaffen, ist es notwendig, die ?feinen Unterschiede? der F?hrungsebenen zu definieren (z. B. f?r Schichtleiter ? Teamleiter ? Abteilungsleiter ? Gesch?ftsf?hrer). Also, was sind die jeweiligen besonderen F?hrungsaufgaben und welche Herausforderungen treten beim Wechsel in eine Ebene typischerweise auf? Zur Verdeutlichung werden zwei Passagen und deren Spezifika beschrieben:

Vom Kollegen zum Teamleiter: Die erste Karrierepassage bildet den Schritt vom Selbst- zum Mitarbeitermanagement ab. Die neue F?hrungskraft ist nicht mehr nur f?r die Ergebnisse ihrer eigenen Arbeit verantwortlich, sondern f?r die ihrer Mitarbeiter. Dies nicht nur rational zu erfassen, sondern auch zu leben, erweist sich in der betrieblichen Praxis oft als schwierig. Hier wird die Verabschiedung von ihrer bisherigen Facharbeit notwendig, damit sie sich vermehrt um Aufgabendefinition, -verteilung, Delegation, Ressourcenmanagement, Mitarbeiterf?rderung und den Aufbau tragf?higer F?hrungsbeziehungen k?mmern kann.

Vom Teamleiter zum Abteilungsleiter: Die n?chste Karrierepassage ist davon gepr?gt, dass jetzt eine gesamte Funktion/Abteilung gef?hrt werden muss. Sp?testens hier ist die strategische Perspektive gefragt: Die F?hrungskraft hat die Spreizung von kurzfristigen Ergebnissen einerseits und der l?ngerfristigen Ausrichtung und Entwicklung ihres Bereichs andererseits zu bearbeiten. Zudem muss hier die Abteilung als Teil eines Ganzen gef?hrt werden, um sch?dliche Effekte zu vermeiden. F?hrung auf dieser Ebene muss nicht nur das komplette Gesch?ftsmodell verstehen, sondern auch in Zeitr?umen denken, die ?ber das kurzfristige Handeln hinausgehen. Je nach Funktion braucht es zudem ein vertieftes Verst?ndnis der Prozesse und der verwendeten Technologien. Zudem muss die F?hrungskraft jetzt lernen, nicht nur Mitarbeiter, sondern andere F?hrungskr?fte zu f?hren und gr??ere Budgets zu managen.