ERFOLG verantworten
Hier wird im Wesentlichen die Managementebene angesprochen. Aus der Liste m?glicher Managementaufgaben haben wir die drei zentralen Aufgaben hervorgehoben, die besonders ergebniskritisch sind. Zudem ist die gelebte Verantwortung einer F?hrungskraft zentral, da hier ganz besonders gilt: Wenn es die F?hrungskraft nicht verantwortet, macht es im Zweifel niemand ? mit allen Auswirkungen auf die Gesamtorganisation und die Ergebnisse. Daher liegt die Essenz der Wirkung nicht im Neuheitswert dieser allen bekannten Managementaufgaben, sondern in der Verantwortung, diese auch gewissenhaft wahrzunehmen.
Die Aufgaben
F?r Ziele oder Orientierung sorgen ist von gr??ter Bedeutung, da sich Menschen ansonsten selbst Ziele suchen und Orientierung geben. Auch wenn sie dies mit bestem Gewissen tun, bleibt offen, ob diese dann auch richtig sind. F?hren impliziert somit immer auch ein ?Wohin?. Wirkung entsteht, wenn dieses ?Wohin? gekl?rt, festgelegt und kommuniziert wird. Nur durch das ?Wohin? kann ein Sog entstehen, nur dadurch k?nnen die Ressourcen des Unternehmens und die Energie der Menschen sinnvoll ausgerichtet werden. Voraussetzung f?r diesen Sog ist, dass die Ziele/die Orientierung am Gro?en und Ganzen beziehungsweise an der ?bergeordneten Einheit der Organisation ausgerichtet sind (mehr dazu: Kapitel 5. ?Auch F?hrung braucht F?hrung?).
Erfolg beurteilen ist das erforderliche Gegenst?ck zur ersten Aufgabe. Wenn es bei den Zielen um das SOLL geht, ist die Beurteilung der n?chterne Blick auf das IST. Nur der Fokus auf die augenblickliche Realit?t erm?glicht eine Einsch?tzung ?ber die erzielte Wirkung. Auf dieser Basis l?sst sich rechtzeitig beurteilen und entscheiden, ob und was zu tun ist, um die Ergebnisse zu realisieren. Mitarbeiter und Teams werden in Verantwortung genommen und L?sungen k?nnen entsprechend auf den Weg gebracht werden. ?ber Timing und Stil der Beurteilung wird zudem Einfluss auf die gelebte Verbindlichkeit und die Kultur im Unternehmen genommen.
Entscheiden und Probleme l?sen ist notwendig, wenn es um die Bearbeitung der Abweichungen zwischen SOLL und IST geht. Daher ist F?hrungst?tigkeit auch zu einem Gro?teil Entscheidungst?tigkeit. Unternehmen sind auf Entscheidungen angewiesen, um bestehen zu k?nnen. Wenn die L?sung von Problemen oder Abweichungen in einem Handbuch beziehungsweise Regelwerk nachgeschlagen werden k?nnten, br?uchte es keine Entscheidung. Wenn entschieden wird, steht immer auch etwas auf dem Spiel. Es ist immer riskant, da vorher nicht klar ist, was richtig und falsch ist. Das Risiko einer Fehlentscheidung muss pers?nlich ebenso wie die Risiken verschobener oder nicht getroffener Entscheidungen getragen und verantwortet werden.