Jobfamilien in mittelst?ndischen Unternehmen

Die Vorsorglich Kranken- und Altenpflege GmbH ist mit ihren sechs Standorten als verl?sslicher Partner in der Versorgung ihrer meist gutbetuchten Klienten bekannt. Innerhalb seines Marktsegments ist das Unternehmen (regionaler) Marktf?hrer, es besch?ftigt rund 160 Mitarbeiter. Neben klassischen Altenpflegeleistungen bietet das Unternehmen ein breites Spektrum an privaten Zusatzleistungen an. Es besteht eine Kooperation mit einem regionalen Altenpflegeheim, das ebenfalls im Premiumsektor positioniert ist. Im Rahmen einer modernen Seniorenwohnanlage kooperieren die beiden Unternehmen miteinander. In den vergangenen Jahren experimentierte das Unternehmen mit unterschiedlichen F?hrungsstrukturen, k?rzlich stand ein Gesch?ftsf?hrerwechsel an.

Im Zuge ihrer Einarbeitung fiel der neuen Gesch?ftsf?hrerin auf, dass sich in den vergangenen Monaten die Beschwerden von Patienten h?uften, au?erdem fand sie Indizien daf?r, dass die Spielr?ume bei den Kunden nicht mehr so gut genutzt werden, wie es fr?her der Fall zu sein schien. Sprich: Sinnvolle Leistungen wurden den Kunden auch innerhalb des gesetzlichen Rahmens oder des vereinbarten Kostenrahmens von den Pflegekr?ften h?ufig gar nicht erst angeboten. In einer Branche, in der es au?erordentlich auf Reputation und ?Mund-zu-Mund-Propaganda? ankommt, musste die Gesch?ftsf?hrerin den ersten Aspekt als deutliches Warnsignal werten, der zweite war zumindest f?r den moderaten Wachstumskurs abtr?glich. Die Gesch?ftsf?hrerin sprach dies im F?hrungskreis des Unternehmens an. Gemeinsam wurden einige Ma?nahmen vereinbart, auch Anpassungen in der F?hrungsstruktur sollten mittelfristig in Angriff genommen werden. Oben auf der Priorit?tenliste stand allerdings das Thema Personalentwicklung. Alle F?hrungskr?fte sahen dies als Baustelle, f?r die ihnen im Tagesgesch?ft oft die Zeit fehle.

Dem Personalverantwortlichen wurde der Auftrag erteilt, Aufgabenbeschreibungen und Anforderungsprofile auf der Grundlage von Jobfamilien zu erstellen. Dies wiederum sollte als Referenz f?r die F?hrungskr?fte dienen, um Leistungen zu beurteilen und Personalentwicklungsma?nahmen f?r die Mitarbeiter ihres Bereiches anzusto?en. In einem Workshop mit den F?hrungskr?ften und einem Betriebsratsvertreter wurden neun Jobfamilien gebildet und rudiment?r beschrieben. Die Jobfamilie ?Pflegekr?fte? wurde au?erdem dreigestuft ? von der Juniorpflegekraft mit Standardpflegeaufgaben ?ber die Pflegekraft bis hin zum Fallmanager, der das Leistungsportfolio f?r Topkunden verantwortet. In Einzelgespr?chen mit den F?hrungskr?ften konnte der Personalverantwortliche diese rudiment?ren Beschreibungen anreichern und finalisieren.

Die bisher als unn?tige Pflicht?bung abgewerteten Mitarbeiterjahresgespr?che wurden genutzt, um mit den Mitarbeitern die f?r sie zutreffenden Beschreibungen zu besprechen und einen ersten Eindruck vom ?F?rderbedarf? zu gewinnen. Ein erster Effekt zeigte sich unmittelbar: Die Pflegekr?fte f?hlten sich st?rker als bisher (auch) f?r die nicht unmittelbar pflegebezogenen Aufgaben verantwortlich. Der Job des Fallmanagers (und die damit verbundene Verantwortung f?r den einzelnen Fall) gewann an Attraktivit?t (auch monet?r), so dass am Ende nur noch wenige Weiterbildungen tats?chlich notwendig waren. Und in diesen F?llen waren die Weiterbildungen unmittelbar am betrieblichen Bedarf orientiert. Das Klima unter den Besch?ftigten verbesserte sich auch deshalb, weil sie sich ,gesehener? f?hlen. Dies kam auch bei den Kunden an, die Beschwerdequote ging deutlich zur?ck.

In diesem Beispiel werden Jobfamilien in ihrer gesamten Tiefe genutzt. Mit der Ausarbeitung der Aufgaben, Anforderungen und Vernetzungen ist ein erheblicher Aufwand verbunden (siehe auch Jobfamilien-Beschreibung, S. 19ff.). Daf?r kann der Anwender damit ein einfach handhabbares Kompetenzmanagement umsetzen, das sich sowohl f?r einen Blick aufs Gestern im Sinne von Leistungsbeurteilungen als auch f?r den Blick aufs Morgen im Sinne von Personalentwicklung eignet. Dieser betriebliche Standard vereinfacht die Passung von Stelle und Person, ohne dass ?das Rad jedes Mal neu erfunden? werden m?sste. Gleichsam entsteht Transparenz in der Belegschaft hinsichtlich Entwicklungsm?glichkeiten und Gehaltsunterschieden. Kompetenzkataloge und Messprobleme, die in vielen g?ngigen Kompetenzmanagementans?tzen an der Tagesordnung sind, entfallen.