Jobfamilien in mittelst?ndischen Unternehmen

Dreh- und Angelpunkt bei der Bildung von Jobfamilien sind konkrete Aufgaben in einem Unternehmen. Aufgaben werden zu Stellen zusammengefasst und ?hnliche Stellen wiederum zu Jobs. Berufsbilder b?ndeln diese Jobs auf einer unternehmens?bergreifenden Ebene. Dort wird dann aus dem Schreinerjob A in Betrieb X und Schreinerjob B in Betrieb Y der Beruf des Schreiners. Der Vorteil des dualen Berufsausbildungssystems besteht (unter anderem) in der Allgemeing?ltigkeit von Berufsbildern und der damit verbundenen zwischenbetrieblichen Durchl?ssigkeit. Der in Betrieb X ausgebildete Schreiner kann mit ?berschaubarem Aufwand auch den Schreinerjob in Betrieb Y aus?ben.?

Nun beobachten wir in Betrieben h?ufig, dass sich deren Marktpositionierungen und damit die Anforderungen an ihr Personal schneller ?ndern, als es noch vor einigen Jahren der Fall war. Au?erdem werden die Kompetenzanforderungen in vielen F?llen spezifischer. Im Zuge der Digitalisierung d?rfte sich dieser Trend eher versch?rfen als abschw?chen. Erg?nzt ein Unternehmen intern das Ordnungssystem Berufsbilder durch das der Jobfamilien, profitiert es vom konkreten betrieblichen Bezug und der Flexibilit?t, die Zuordnung von Personen und Aufgaben schnell anzupassen und zu ver?ndern.?

Mehr noch: Jobfamilien b?ndeln ?hnliche Aufgaben beziehungsweise zusammenh?ngende Aufgabenkomplexe. Strategische Ver?nderungen in einem Unternehmen k?nnen auf der Ebene dieser geb?ndelten Aufgabenkomplexe sinnvoll und unterscheidbar beschrieben sowie in ihren Auswirkungen auf den Personalbedarf beurteilt werden. Ein bestimmtes Umsatzziel kann demzufolge sehr pr?zise in seinen Auswirkungen auf die Jobfamilie ?Vertrieb Au?endienst? und ? unterschieden davon ? auf die Jobfamilie ?Produktion? bestimmt werden. Dieses Abstraktionsniveau eignet sich daher besonders f?r die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Personalarbeit.?

Die Bedeutung von Jobfamilien im Zusammenhang mit strategischen Ver?nderungen sowie ihr Zusammenspiel mit etablierten Berufsbildern kann das folgende Beispiel verdeutlichen:
Ein kunststoffverarbeitender Betrieb auf Wachstumskurs stellt fest, dass es dringend mehr Zerspannungstechniker braucht, diese Jobfamilie aber nicht einfach zu beschaffen ist. Daraufhin weitet er seine Personalmarketingaktivit?ten auf Industrie-, Werkzeug und Verfahrensmechaniker der Kunst- und Kautschuktechnik aus. Durch dieses ?Ausweichman?ver? nimmt er zwar in Kauf, dass er diese Mitarbeiter weiterqualifizieren muss, zugleich sichert er mit der personellen Aufstockung der Jobfamilie ?Zerspannungstechniker? aber auch seinen Wachstumskurs.?

Kurzum: In einer globalisierten und vernetzten Wirtschaft, in der sich M?rkte schnell wandeln, sterben und neu entstehen, k?nnen Jobfamilien innerhalb eines Unternehmens erheblich dazu beitragen, dass die Zuordnung von (sich ver?ndernden) Aufgaben und Personen effektiv, effizient und damit handhabbar erfolgen kann. Im Einzelnen k?nnen Jobfamilien dazu beitragen, dass?

• sich Personalprozesse st?rker an Aufgaben und Prozessen orientieren und weniger an Funktionsbereichen und Berufen:
  
• sich f?r das Personalmanagement deutliche Effizienzgewinne ergeben, indem nicht jede Stelle separat, sondern Stellenb?ndel gehandhabt werden.
  
• die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Personalarbeit leichter herzustellen ist.
  
• Antworten auf die Fragen leichter fallen, welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind und wo Personalrisiken bestehen.
  auf das Gesch?ft bezogene standardisierte Weiterbildungsmodule f?r jede Jobfamilie ausgearbeitet werden k?nnen.
  
• Karriereperspektiven f?r die Besch?ftigten transparenter werden und eine zielgerichtete Personalentwicklung erleichtert wird. Darauf aufbauend k?nnen Entwicklungswege und Fachlaufbahnen vergleichsweise einfach konstruiert und eingef?hrt werden.