Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand - kompakt

Bevor Sie sinnvollerweise ?ber L?sungen sprechen, setzen Sie sich ausreichend mit der heutigen Situation auseinander und den Herausforderungen, welche die Zukunft mit sich bringen k?nnte. Beginnen Sie allzu schnell mit dem Modellieren einer m?glichen Zukunft, birgt das Risiken: Auf diese Weise k?nnen ?unrealistische? Optionen hervorgehen, ohne Bezug zu den bestehenden Problemen und M?glichkeiten. Zudem riskieren Sie damit einen ung?nstigen Umgang der Organisation mit der Frage, was beibehalten und was erneuert werden soll: Je lauter die Vertreterinnen und Vertreter der einen Seite werden, umso lauter werden auch die anderen. Ver?nderungsprozesse sind aber in aller Regel nur dann nachhaltig zu bew?ltigen, wenn eine Organisation die Probleme angeht und bestehende organisatorische L?sungen und Muster ernst nimmt.

Praxistipps:

• Dieser Prozessschritt gleicht meist einem Einkreisen, bei dem Sie die Informationen ?ber das Unternehmen und seine Umwelt so kombinieren, dass Schritt f?r Schritt f?r alle Beteiligten klarer und nachvollziehbarer wird, worauf zu reagieren ist (strategische Herausforderungen).
• ?Quick Wins? sind w?hrend dieser Phase eher die Regel als die Ausnahme, beispielsweise in Form von Anpassungen der Webpr?senz und Vertriebsmaterialien.
• Ber?cksichtigen Sie nicht nur Sachthemen, sondern nehmen Sie die Interessen der Beteiligten und Betroffenen ernst. Gelegentlich sind es genau die Widerspr?che zwischen diesen beiden Ebenen, die einem Stillstand zugrunde liegen.
• F?r die Diagnose wird mitunter recht fundiertes Ver?nderungswissen ben?tigt, um beispielsweise einordnen zu k?nnen, dass in der von der Gesch?ftsf?hrung gepr?gten Kultur des Unternehmens keine echten inhaltlichen Auseinandersetzungen m?glich sind. Sind Sie unsicher, erw?gen Sie, eine erfahrene Prozessbegleitung hinzuzunehmen.
• Reservieren Sie am Ende eines jeden Workshoptages etwas Zeit, um im Kreis der Teilnehmenden ?ber den Prozess selbst zu reflektieren: Was hat gefehlt? Wie ist die Stimmung? Eine gemeinsame Reflexion er?ffnet Chancen f?r ein k?nftig sinnvolleres Miteinander, was mitunter mehr einbringt als manch detailverliebter Disput ?ber Alleinstellungsmerkmale oder Marktrends. 

Fragen, die es sich zu stellen lohnt:

• Welche Gesch?ftsfelder haben angesichts des Auftrags welche Bedeutung? (Umsatz, Ertrag, Wechselwirkungen mit anderen Gesch?ftsfeldern, ...)
• Warum kauft Ihre Kundschaft bei Ihnen?
• Wo k?nnten Sie interessanter f?r (potenzielle) Kundenkreise werden?
• Welches sind Ihre gr??ten St?rken und Schw?chen?
• Gibt es interessante Potenziale, aus denen neue oder bessere Gesch?fte aufgebaut werden k?nnten?
• Welches sind die wichtigsten Ver?nderungstreiber au?erhalb des Unternehmens und wie wirken sie voraussichtlich? (Trends, Entwicklungen, ...)
• Welches sind die wichtigsten Ver?nderungstreiber innerhalb des Unternehmens und wie wirken sie voraussichtlich? (Interessen, Konflikte, ...)
• Welche Fragen m?ssen f?r den weiteren Prozess gekl?rt werden?
• Welche H?rden k?nnen den weiteren Unternehmenskurs beeintr?chtigen?
• Welche Grundsatzentscheidungen wollen Sie im weiteren Prozess nicht infrage stellen?
• Welche Optionen f?r die Weiterentwicklung des Unternehmens k?nnen Sie bereits festhalten?
• Welche strategischen Herausforderungen wollen Sie in welcher Reihenfolge bearbeiten?

Ausgew?hlte Arbeitsmaterialien

Tool: Ausgangslage 
Leitinstrument zur Strukturierung und Ergebnisdokumentation in der Phase ?Sortieren & Verdichten?

Tool: Gesch?ftsmodell-Cockpit
Wie funktioniert Ihr heutiges Gesch?ftsmodell?

Tool: Kundennutzen-Portfolio
Welches sind die Vorteile Ihres Angebots aus Sicht der Kundschaft?

Tool: Trendanalyse
Mit welchen relevanten Ver?nderungen ist in Ihrer Umwelt zu rechnen (Absatz- und Arbeitsm?rkte, technologische Entwicklungen, Konkurrenzstrukturen, ?)?

Hinweis: Diese und weitere hilfreiche Tools finden Sie inklusive Vorlagen, Beispiele und Anleitungen in unserer Toolbox.

Abbildung 4: Phase ?Sortieren & Verdichten?. Quelle: Eigene Darstellung