F?r Ziele sorgen in mittelst?ndischen Unternehmen

Jeder Praktiker wei?, dass auch die beste Planung nicht vor Zielinkongruenzen sch?tzt: Ein Ziel blockiert ein anderes oder hebt es sogar in seiner Wirkung ganz auf. Ziele st?tzen einander nicht, laufen zusammenhanglos nebeneinander her, weil die Linke nicht wei?, was die Rechte tut, Blockaden entstehen durch konkurrierende Interessen von Bereichsleitern und so weiter.

Daher ist es wichtig, im Rahmen der Planungen Zielkongruenz herzustellen, das hei?t Stimmigkeit der Bereichsziele im Hinblick auf die strategischen Unternehmensziele sowie auch untereinander:

• Das Ziel der Materialkostenreduzierung darf keine Qualit?tsprobleme erzeugen;
• Der Aufbau neuer Lieferanten sollte die Materialversorgung der Produktion nicht gef?hrden;
• Die Realisierung der Umsatzziele des Vertriebs durch Zunahme von Varianten sollte die Einhaltung der Produktivit?tsziele der Produktion nicht beeintr?chtigen;
• Das Vertriebsziel kurzer Lieferzeiten und entsprechender Versprechungen an den Kunden darf die Auftragsabwicklung nicht in Schwierigkeiten bringen;
• Umgekehrt, verfolgt die Produktion das Ziel, die Fertigungstiefe zu verringern, und muss in der Folge eine l?ngere Durchlaufzeit akzeptieren, kann der Vertrieb u. U. seine geplanten Verkaufszahlen nicht mehr erreichen;
• Das Ziel der konstruktiven ?berarbeitung einer Maschine oder Anlage muss das gesamte Kostengef?ge des Unternehmens im Auge behalten, darf z. B. keinen Mehraufwand beim Service verursachen.

Zweck und Nutzen von Zielkongruenz sind nicht auf die Herstellung von Widerspruchsfreiheit begrenzt. Denn richtig ausbalanciert k?nnen zumindest einige Planungsvorhaben (mit ihren entsprechenden Zielen) einander unterst?tzen und wechselseitig verst?rken.

Wechselwirkungen aufzeigen

Ein geeignetes Hilfsmittel zur ?berpr?fung der Zielkongruenz ist die Zielbeziehungsmatrix. Sie setzt die Ziele verschiedener Vorhaben in Beziehung zueinander und schafft ausreichend Transparenz f?r Planungsdiskussionen im Management.

Die in Abbildung 4 dargestellte Zielbeziehungsmatrix zeigt, wie die im vorhergehenden Kapitel beschriebenen Zielbeispiele auf die Ziele anderer Funktionsbereiche wirken k?nnen.

Das sind unter anderem der st?rkere Verkauf von Standardanlagen zugunsten individueller Einzell?sungen (Vertrieb) sowie die Erarbeitung eines Baugruppenkonzepts f?r alle Produktreihen (Konstruktion und Entwicklung).

• Die Wechselwirkungen der Ziele von Entwicklung/Konstruktion und Produktion (Montage) senken die Best?nde des Unternehmens. 18 F?r Ziele sorgen ? in mittelst?ndischen Unternehmen
• Das Ziel des Vertriebes (steigender Umsatzanteil von Standardanlagen) senkt die Konstruktionsstunden, weil weniger Anpassungs-/?nderungskonstruktionen anfallen.
• Das gleiche Ziel bewirkt, dass in der Teilefertigung weniger Sonderteile zu produzieren sind und damit ebenfalls Kapazit?ten frei werden.
• Aufgrund des Baugruppenkonzepts (Konstruktion/Entwicklung) entsteht ein Konfigurationskatalog, der dem Vertrieb den Verkauf von Standardanlagen zu wettbewerbsf?higen Preisen erleichtert.
• Gleiches gilt f?r die Herstellkosten.
•  Das Baugruppenkonzept und die Zunahme der Standardanlagen verringern St?rf?lle, bei denen der Service eingreifen muss. Dieser gewinnt dadurch Kapazit?t.
• Ein weiterer Nebeneffekt ist die Vereinfachung der Ersatzteildisposition.
• Die Reduzierung der Einkaufspreise unterst?tzt das Ziel der Herstellkostensenkung.

Zeitpunkt und Verantwortungsbereich

Die Pr?fung auf Zielkonflikte sollte bereits zu einem sehr fr?hen Zeitpunkt angegangen werden, m?glichst schonbei der strategischen Unternehmensplanung oder aber bei Ad-hoc-Planungen. Denn zum einen sind nur hier noch weitreichende Weichenstellungen m?glich, zum anderen wird aus den formulierten Zielen allein nicht das gesamte Netz der Wechselwirkungen sichtbar.

Erst wenn eine Vertr?glichkeit der beabsichtigten Vorhaben beziehungsweise der strategischen Optionen untereinander sichergestellt wurde, ist es sinnvoll, Unternehmens-, Jahres oder Ad-hoc-Ziele zu formulieren und in die Kaskade einflie?en zu lassen.

Wurde das vers?umt, kann der Pr?fschritt auch sp?ter f?r bereits (SMARTformulierte Ziele durchgef?hrt werden. Bei einer solchen operativen Ex-post-Reparatur sind den Einflussm?glichkeiten allerdings unter Umst?nden engere Grenzen gesetzt.

Die Verantwortung f?r Zielkongruenz liegt bei der Gesch?ftsf?hrung. Dies gilt nat?rlich besonders f?r die strategische und die Jahresplanung. Gegebenenfalls muss sie bei Zielkonflikten entscheiden. Bei unterj?hrigen Ad-hoc-Planungen tr?gt die F?hrungskraft des Arbeitssystems die Verantwortung. Ihr obliegt dann die Abstimmung mit den anderen, unter Umst?nden mitbetroffenen Arbeitssystemen.