F?r Ziele sorgen in mittelst?ndischen Unternehmen

In manchen Organisationen arbeiten F?hrungskr?fte und Mitarbeiter st?ndig am Anschlag, und doch besteht Unzufriedenheit mit den Ergebnissen.

?Viel Arbeit? ist in solchen F?llen ein deutlicher Hinweis auf fehlende, falsche und/oder unpr?zise Ziele. Denn erst gut gemachte Ziele erm?glichen, aus Aufwand einen zufriedenstellenden Ertrag zu generieren. Ein Manager, der seinen Job macht und f?r Ziele sorgt, leistet auf diese Weise ?die Transformation von Ressourcen in Nutzen? (Malik).

F?r Ziele zu sorgen ist eine priorit?re Aufgabe des Managements. Daf?r gibt es eine F?lle von M?glichkeiten: Man kann den Dingen ihren Lauf lassen und auf die Ziele vertrauen, die sowieso immer entstehen; man kann Ziele anweisen; man kann Ziele zwischen Mitarbeitern und F?hrungskraft aushandeln; man kann sich darauf beschr?nken zu verhindern, dass Ziele entstehen, die man f?r sch?dlich h?lt; man kann Ziele in einem standardisierten Prozess entwickeln und dann f?r verbindlich erkl?ren und, und, und?

F?r wirksame Ziele zu sorgen, setzt zun?chst dreierlei Kl?rungen voraus:

1. Was soll anders werden (und was nicht)?

Ziele m?ssen am gegebenen Zustand ankn?pfen. Nur dann erscheinen sie Mitarbeitern realistisch und haben eine Chance auf Akzeptanz und Umsetzung. Es gibt keine ?Tabula-rasa?-Situation beim Zielemachen, (irgendwelche) Ziele sind immer schon da (vgl. Kapitel 2.2).

2. Wo kommen die Ziele her?

Ein weiterer Kontext f?r das Management mit Zielen ist deren Herkunft. Sinnvolle Ziele resultieren meist aus der Unternehmensstrategie, aus der Jahresplanung oder aus anlassbedingten Planungen auf Arbeitsebene. Erst die Klarheit dar?ber macht es m?glich, Mitarbeitern Ziele sinnvoll zu begr?nden (vgl. Kapitel 2.3).

3. Welche Bedeutung hat die Aufgabe k?nftig?

Genauso wichtig wie der Bezug zur Ausgangslage ist die Beachtung des Zusammenhangs der Ziele mit den Aufgaben der Mitarbeiter, deren zuk?nftiger Ausf?hrung, Erweiterung, Reduzierung oder Akzentuierung (vgl. Kapitel 2.4). Ziele, die auf diese Fragen Antworten geben, h?ngen nicht in der Luft und sind geerdet. Garantiert ist ihr Wirksamwerden damit noch nicht. Ebenso wichtig wie f?r Ziele zu sorgen ist es, diese zu ?berpr?fen. Basierend auf diesen drei Kl?rungen, ist die Zielarbeit in einem Arbeitssystem (vgl. Kapitel 2.3) deshalb ein permanenter Prozess, der sich als Regelkreis beschreiben l?sst (Abbildung 1)