F?r Ziele sorgen in mittelst?ndischen Unternehmen

Mit der Kaskade, der Zielkongruenz und dem SMARTFormat hat man grunds?tzlich alle Zutaten f?r das Arbeiten mit Zielen beisammen. Dennoch ist der Wunsch nach zus?tzlichen Regeln und Orientierungen gro?. Und nicht alle Fragen lassen sich einfach aus den vorstehenden Abschnitten heraus beantworten. Daher wird hier auf die wichtigsten Fragen noch einmal separat eingegangen:

Ziele mit oder ohne Zielvereinbarungssystem?

Ziele haben mit einem Zielvereinbarungssystem per se nichts zu tun. Zielvereinbarungssysteme beinhalten sogar eine Reihe von Risiken, aufgrund damit einhergehender Eigendynamiken solcher Systeme und zus?tzlicher Zust?ndigkeiten. Au?erdem geht es bei einem System in der Regel darum, formalen Anforderungen zu gen?gen. Dadurch kann die eigentliche Funktion von Zielen in den Hintergrund geraten.

Ziele m?ndlich oder schriftlich?

Trotz der Abneigung vieler Manager gegen?ber schriftlicher Kommunikation m?ssen Ziele immer so pr?zise wie m?glich auf maximal einer Seite schriftlich formuliert und dokumentiert werden. Wer mehr Platz als eine Seite braucht, hat in der Regel die Ziele nicht genau genug durchdacht. Die schriftliche Form spart Arbeit, weil man damit sp?teren Missverst?ndnissen vorbeugt. Au?erdem sind sie die unverzichtbare Grundlage f?r Leistungsbeurteilungen.

Wenige Ziele oder viele Ziele?

Priorit?ten setzen ist das Allerwichtigste.2 Jedes Jahr neue Ziele setzen darf nicht bedeuten, jedes Jahr draufzusatteln und den alten Zielen neue hinzuzuf?gen. Es besteht dann das Risiko, die eigentlichen Arbeitsaufgaben zu vernachl?ssigen. F?r nur wenige Ziele spricht auch die folgende Regel.

Konzentration oder Vielfalt?

Vielfalt entsteht in jeder Organisation von selbst ? Konzentration nicht. Ziele m?ssen daher in erster Linie die Konzentration auf das Wesentliche unterst?tzen. Eine wichtige Frage in jedem Zielgespr?ch lautet sinnvollerweise: Was sollten wir nicht (mehr) tun? Das ist genauso wichtig wie zu bestimmen, was zuk?nftig zu priorisieren ist.

F?hrt der Chef oder f?hrt das Ziel?

Optimal ist, wenn Mitarbeiter ihre Arbeit selbst?ndig an Zielen orientieren k?nnen. Der Job der F?hrungskraft ist dann nicht mehr, die Mitarbeiter in ihrem Arbeitshandeln zu f?hren, sondern f?r die richtigen Ziele zu sorgen und deren Einhaltung zu ?berpr?fen. Damit sinkt auch die Bedeutung von Themen wie F?hrungsstil, Charisma, F?hrungspers?nlichkeit etc.

Pers?nliche Ziele oder Gruppenziele?

Die Verantwortung f?r Ziele muss immer personalisiert werden. Selbst wenn ein Ziel nur von einer Gruppe, Abteilung, allgemein von einem Team realisiert werden kann, sollte es immer eine pers?nliche Verantwortung f?r das Ziel geben. Im Zweifel tr?gt diese die F?hrungskraft.

Ziele f?r jeden Mitarbeiter oder nur f?r einige?

Das Prinzip der Gleichbehandlung passt (auch) bei Zielen nicht. Es wird in jedem Unternehmen Mitarbeiter geben, die ihre Aufgaben auch ohne von der F?hrungskraft gesetzte Ziele gut erf?llen k?nnen. F?r andere sind sie jedoch zwingend erforderlich. Unerfahrene, neue Mitarbeiter sind anders mit Zielen zu f?hren als erfahrene Mitarbeiter.

Es ist insofern eine wichtige F?hrungsaufgabe zu entscheiden, welche Mitarbeiter Ziele vorgegeben bekommen sollen und welche nicht. Wenn diese F?hrungsentscheidung nicht getroffen wird, weil alle formal gleich behandelt werden sollen, h?hlt man das Prinzip ?Arbeiten mit Zielen? aus und l?uft Gefahr, nur um eines Prinzips willen ?berfl?ssiges zu tun.

Ziele vorgeben oder vereinbaren?

Vereinbarte Ziele k?nnen eine st?rkere Motivation aus?ben als vorgegebene Ziele. Zudem bieten sie die M?glichkeit einer konstruktiven Auseinandersetzung und damit die Chance, sinnvollere Ziele zu formulieren.

F?r einen Zielvereinbarungsprozess, der gute Ergebnisse haben soll, braucht es aber erstens viel Zeit und zweitens gute Mitarbeiter. Fehlt eine dieser Voraussetzungen, erzeugt man auf diesem Weg oft nur einen Pseudokonsens.

Unter dem Strich gilt deshalb: Das Vorhandensein und die G?te von Zielen ist wichtiger als die Form ihres Zustandekommens!

Besonderes Entgelt f?r Ziele?

Eine besondere Bezahlung f?r die Zielerf?llung ist nicht einsichtig. Denn arbeitsvertragliche Pflichten beinhalten per se Ergebnisse, Output und damit immer auch Zielerreichung.

F?r besonders herausragende Leistungen kann man nat?rlich Pr?mien vorsehen. Versuche, daraus ein System zu machen, sind jedoch meist riskant. Sie entwickeln sehr schnell eine nicht steuerbare Eigendynamik und stellen dann die falschen Fragen in den Vordergrund. Es gibt gen?gend andere Wege, Mitarbeiter auch ohne das Entstehen sch?dlicher Dynamiken am Unternehmenserfolg zu beteiligen.

Zum Abschluss m?chten wir Ihnen, dem Anwender, Mut machen:

Nutzen Sie die vorgestellten Werkzeuge und gehen Sie Ihren eigenen Weg.

Hauptsache, die strategische Absicht und die Zielklarheit bleiben gewahrt.