F?r Ziele sorgen in mittelst?ndischen Unternehmen

Ist ?ber das Arbeiten mit Zielen nicht l?ngst alles gesagt? Die Managementliteratur ist voll davon und in jedem halbwegs ernst zu nehmenden F?hrungsseminar steht das Thema auf der Agenda. Warum also eine weitere Einlassung dazu?

Die Antwort findet man in der Praxis. Wer sich intensiv damit besch?ftigt, wie in mittelst?ndischen Unternehmen (aber nicht nur dort) mit Zielen gearbeitet wird, kommt ins Staunen: 

• Die F?hrungsaufgabe "f?r Ziele sorgen" (Malik) wird in ihrem Potenzial nicht ann?hrend ausgesch?pft. 
• Ziele werden mit Aufgaben oder Ma?nahmen verwechselt. 
• Ziele werden als zum ?blichen Arbeitspensum "Hinzukommendes", als zus?tzliche Arbeit/ Belastung angesehen. 
• Ziele werden falsch formuliert (unpr?zise, missverst?ndlich, l?ckenhaft).
• Ziele widersprechen sich und beg?nstigen Bereichsegoismen. 
• Ziele kommen am Ort des Geschehens nicht an. 
• Ihre Herkunft ist ungewiss, Begr?ndungen fehlen. 
• Zielvereinbarungssysteme f?hren ein b?rokratisches Eigenleben, losgel?st von der Strategie und der Jahresplanung. 

Kurz gefasst: Ziele sind zwar in jedem Unternehmen allgegenw?rtig, das Arbeiten mit ihnen ist allerdings gepr?gt von Halbwissen, Misslingen und Missverst?ndnissen. Jeder versteht etwas anderes darunter. Resignation ist mitunter die Folge, und dieses wirksame F?hrungsmittel bleibt unter seinen M?glichkeiten. In diese Beliebigkeit wollen wir Ordnung bringen.

In jedem Unternehmen gibt es tagt?glich eine F?lle von Aktivit?ten, Handlungen, Besch?ftigungen, Projekten, Pl?nen etc. Ob diese T?tigkeiten die Wettbewerbsf?higkeit des Unternehmens tats?chlich unterst?tzen, dar?ber entscheiden ma?geblich Ziele. Das meint nicht zwangsl?ufig Ziele zu setzen oder zu vereinbaren. Wie der Titel dieser Brosch?re sagt, geht es lediglich darum, ?f?r Ziele zu sorgen? (vgl. Malik 2006) ? und das ist eine der wichtigsten F?hrungsaufgaben.

Entscheidend ist zu pr?zisieren, welche Leistung angestrebt werden soll, zu ?berpr?fen, ob sie erreicht wurde sowie sie je nach Anlass von Zeit zu Zeit zu aktualisieren oder neu zu justieren.

Damit ist beileibe kein Formalismus etwa im Sinne eines Zielevereinbarungssystems gemeint. Denn solche Systeme k?nnen zur Folge haben, dass Manager sich mehr an deren Standards als an den strategischen Zielen des Unternehmens orientieren. Solche Formalstandards sind der falsche Ma?stab f?r Effektivit?t und ganz sicher nicht mittelstandstauglich. Dieser Leitfaden geht einen anderen Weg und gibt Orientierungshilfen entlang dieser (und ?hnlicher) Fragen:

• Wann muss ich Ziele setzen bzw. ver?ndern? 
• Auf welche Weise sorge ich in meinem Verantwortungsbereich f?r Ziele? 
• Wie ist ein "gutes" Ziel beschaffen? 
• Wer ist Adressat? Wer muss davon wissen? 
• Was bewirken Ziele wirklich? Wie kann ich das feststellen?