F?hrung im demografischen Wandel

Die Ausf?hrungen zu Themenbereichen wie Leistung und Gesundheit, Integration leistungsgewandelter Besch?ftigter und berufliche Entwicklungsm?glichkeiten haben deutlich gemacht, dass Vorgesetzte differenziert auf die Belange der unterschiedlichen Besch?ftigtengruppen eingehen m?ssen. Der Umgang mit alternden und "bunten" Belegschaften erfordert auch passende Formen der Ansprache von Mitarbeitenden mit unterschiedlicher Leistungsf?higkeit und Motivation. Dies macht die Einbeziehung der Besch?ftigten bei Entscheidungen besonders wichtig und erfordert Achtsamkeit f?r Unterschiede zwischen den Besch?ftigtengruppen. Die folgenden Punkte benennen Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte F?hrung im demografischen Wandel und markieren Felder, auf denen Vorgesetzte gegebenenfalls Unterst?tzungsangebote in Gestalt von Schulungen und Tools ben?tigen.

Dialogf?higkeit bei der Definition von Leistungsvorgaben: 

F?hrungskr?fte m?ssen die betrieblichen Leistungsziele in ihren Verantwortungsbereichen umsetzen. Handlungsspielr?ume bestehen f?r Vorgesetzte meist darin, mit den Besch?ftigten zu vereinbaren, auf welche Weise und unter welchen Bedingungen die Vorgaben auf die Bereiche und Teams "herunter gebrochen" werden. Und sie k?nnen den Teams Unterst?tzungsangebote zur Erf?llung der Ziele unterbreiten. Kommunikations- und Dialogf?higkeit der Vorgesetzten sind somit gefragt.

Zusammenhalt f?rdern:

Vorgesetzte m?ssen auf einen guten, leistungsf?rderlichen Zusammenhalt zwischen den Besch?ftigten hinwirken. Im demografischen Wandel kommt es speziell auf eine gute Kooperation zwischen den unterschiedlichen Altersgruppen an, um St?rken der Gruppen gut zu kombinieren und Schw?chen ?lterer wie j?ngerer Besch?ftigter auszugleichen. Hierbei ist eine faire Lastenverteilung zwischen den Besch?ftigten von gro?er Bedeutung. Die Entlastung der ?lteren von besonders anstrengenden T?tigkeiten sollte nicht einseitig zulasten der J?ngeren erfolgen. Eine dauerhafte ?berforderung der J?ngeren ist zu vermeiden. Denn dies w?rde Konfliktstoff f?r die Gruppen und die Gefahr eines fr?hzeitigen gesundheitlichen Verschlei?es der j?ngeren Mitarbeitenden mit sich bringen (n?heres zum Thema Leistungsf?higkeit und Gesundheit siehe oben).

Feedback und Wertsch?tzung:

F?hrungskr?fte m?ssen ihr "Ohr" nahe an den Mitarbeitern haben und ihnen regelm??ig Feedback geben. Auf diese Weise erfahren sie Wertsch?tzung, was wiederum die sozialen Bindekr?fte im Arbeitsbereich st?rkt und die Motivation der Mitarbeitenden erh?ht. Die Wahrnehmung dieser allt?glichen Aufgaben ist zeitaufw?ndig, leistet aber einen wichtigen Beitrag zur Sicherung der Leistungsf?higkeit.

Auf Bed?rfnisse im Privatleben der Besch?ftigten R?cksicht nehmen:

Viele Besch?ftigte haben in ihrem privaten Umfeld Verpflichtungen der Betreuung von Kindern oder pflegebed?rftigen Angeh?rigen oder m?ssen ihre Arbeitszeiten mit (EhePartnern abstimmen. F?r solche Belange der Work-Life-Balance sollten Vorgesetzte offen sein und gemeinsam mit den Mitarbeitenden nach L?sungen suchen, die betriebliche und private Erfordernisse vereinbar machen.

Gegen Defizitbilder des Alterns angehen:

Vorgesetzte m?ssen darauf hinwirken, dass die heute noch verbreiteten Defizitbilder des Alterns innerhalb der Arbeitsbereiche nicht mehr weitergetragen werden. Defizitbilder verstellen den Blick f?r das tats?chliche Leistungsverm?gen der einzelnen Mitarbeitenden. Damit werden produktive Potenziale, wie zum Beispiel der Erfahrungsreichtum ?lterer verschenkt. ?berdies schaden sie der Motivation und der Zusammenarbeit zwischen den Generationen.

Auf die Interessen und Belange der J?ngeren achten:

Vorgesetzte brauchen eine Sensibilit?t f?r das Gef?ge von Einfluss und Status in ihrem Wirkungsfeld. Nicht immer sind ?ltere in einer schwachen und J?ngere in einer starken betrieblichen Position. ?ltere Besch?ftigte sind h?ufig aufgrund ihrer langj?hrigen Betriebserfahrung, ihrer Verwurzelung im Kollegenkreis und auch eines ?guten Drahts? zu ihren Vorgesetzten gegen?ber J?ngeren im Vorteil. Dies birgt die Gefahr in sich, dass die j?ngeren Besch?ftigten wegen ihrer geringeren innerbetrieblichen Verankerung und Vernetzung bei der Aufgabenverteilung und in Bezug auf Wertsch?tzung benachteiligt werden. In solchen F?llen sollten Vorgesetzte gegensteuern.

Vorbildrolle von Vorgesetzten:

Die Art und Weise, wie Vorgesetzte Probleme angehen und mit ihren Mitarbeitenden umgehen, hat eine pr?gende Wirkung f?r den Arbeitsalltag und die Kooperationsbeziehungen innerhalb der Bereiche. Das Arbeitsverhalten der Besch?ftigten, ihre Erwartungen und ihr Sicherheitsgef?hl richten sich nicht zuletzt daran aus, was der Vorgesetzte vorlebt.

F?hrungsstile m?ssen zu den betrieblichen Traditionen, den Anforderungen der Arbeit und zu den Belegschaften passen. Eine Blaupause f?r ?die richtige? F?hrung gibt es nicht. Es gibt je nach betrieblichen Bedingungen unterschiedliche Wege zur Ausgestaltung demografiefester F?hrung.

Generell gilt aber: Die Unternehmensf?hrung muss Priorit?ten und Zielsetzungen bei den Gestaltungsma?nahmen deutlich machen. Damit eine demografiefeste Mitarbeiterf?hrung in der allt?glichen Praxis wirksam wird, sind ?berdies ?berzeugungsarbeit bei den Vorgesetzten und Unterst?tzungsangebote erforderlich. In diesem Zusammenhang k?nnen folgende Eckpunkte genannt werden.

F?hrungsverst?ndnis kl?ren:

Wertsch?tzung, die Ber?cksichtigung der Mitarbeiterbelange und Gespr?chsbereitschaft sind stets notwendige Bestandteile einer demografiefesten F?hrung. Es gibt aber eine betr?chtliche Bandbreite, wie dies realisiert werden kann. An einem Ende des Spektrums befindet sich eine F?hrung mit betr?chtlichen fachlichen und organisatorischen Entscheidungsbefugnissen gegen?ber den Besch?ftigten. Dies schlie?t aber nicht aus, dass die Vorgesetzten die Belange der Mitarbeitenden beachten und deren Fachwissen und Erfahrungen wertsch?tzen und bei Entscheidungen ber?cksichtigen. Am anderen Ende des Spektrums stehen F?hrungsstile, die den Mitarbeitern weitreichende Entscheidungsbefugnisse einr?umen und weitgehend auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Besch?ftigten setzen. Diese F?hrungsprinzipien m?ssen von der Unternehmensf?hrung klar definiert werden. Sie muss Verantwortlichkeiten auf Fach- und F?hrungsebene kl?ren und Grundprinzipien der F?hrung benennen.

Einbindung der Vorgesetzten bei der Definition der F?hrungsprinzipien:

Die Vorgesetzten m?ssen mit ihren Problemsichten bei der Festlegung der F?hrungsprinzipen fr?hzeitig einbezogen werden. Dies ist eine wichtige Voraussetzung daf?r, dass sie die F?hrungsprinzipien mit ?berzeugungskraft im Alltag umsetzten. Workshops mit F?hrungskr?ften, die den Vorgesetzten Gelegenheit dazu geben, F?hrungsprobleme zu artikulieren und Verbesserungsbedarf zu benennen, liefern wichtige Hinweise auf Anpassungsbedarf bei der F?hrung.

Kompetenzentwicklung bei F?hrungskr?ften:

F?hrungskr?fte kennen sich h?ufig bei fachlichen Belangen der Produktion sehr gut aus, sind aber wenig mit modernen F?hrungsstilen und Anforderungen einer demografiefesten F?hrung vertraut. In diesem Fall sind bedarfsgerechte Qualifizierungsma?nahmen, gegebenenfalls verkn?pft mit Tools, angebracht. Die Angebote sollten die betrieblicherseits gew?nschten F?hrungsprinzipien sowie auch Themen der F?hrung im demografischen Wandel umfassen:

• Schulungsangebote zur Entwicklung einer wertsch?tzenden und mitarbeiterorientierten F?hrungskultur.
• Durchf?hrung von Mitarbeiterfeedback- und Entwicklungsgespr?chen, Ber?cksichtigung von Work-Life-Balance (siehe oben: Fallbeispiel KOB).
• Fachliche Schulungen zur Mitarbeiterorientierung im demografischen Wandel: Wissen zum Themenbereich Altern und Entwicklung der Leistungsf?higkeit, gesund f?hren, Kompetenzentwicklung (N?heres dazu siehe oben).
• Coaching der F?hrungskr?fte: insbesondere bei weitreichenden Ver?nderungen, z. B. wenn im Unternehmen ein Organisationsentwicklungsprojekt durchgef?hrt wird.

Das folgende Beispiel stellt die wichtigsten Bausteine des Projekts zur Organisationsentwicklung beim Chemieunternehmen Deutsche Gasru?werke dar. Es zeigt, dass auch KMU weitreichende strategische Ma?nahmen zur Ver?nderung der Ablauforganisation und F?hrungsprinzipien durchf?hren.

Vor dem Hintergrund eines bereits sehr hohen Automatisierungsgrads in der Produktion sieht die Unternehmensf?hrung die wirtschaftlichen Zukunftspotenziale weniger in einer weiteren Technisierung der Abl?ufe als vielmehr bei den qualifizierten und engagierten Besch?ftigten. Um seine gute Wettbewerbsposition f?r die Zukunft zu sichern, hat das Unternehmen ein umfassendes Organisationsentwicklungsprojekt gestartet, das das herk?mmliche hierarchische F?hrungsverst?ndnis im Unternehmen ?berwindet und auf Eigenverantwortung und breite Beteiligung der Mitarbeitenden an den Entscheidungen im Unternehmen setzt. Die Vorgesetzten werden bei der Neubestimmung ihrer F?hrungsrolle begleitet und unterst?tzt.

Kernbestandteile des Organisationsentwicklungsprojekts:

• Einf?hrung von Prozessteams: Das Unternehmen hat Prozessteams f?r die Produktionsplanung, Technik, Qualit?tssicherung, Sicherheit etc. gebildet. Diese Teams sind Bereiche und Hierarchieebenen ?bergreifend zusammengesetzt. Sie steuern, koordinieren und optimieren die jeweiligen Prozesse. Die Mitarbeitenden in den Teams f?llen gleichberechtigt Entscheidungen. Die F?hrungskr?fte und Vorgesetzten arbeiten als normale Teammitglieder mit.
• Leitbild: Die zweite S?ule des Organisationsentwicklungsprojekts bildete die Entwicklung eines Unternehmensleitbilds. Dabei gab es mehrere Diskussionsrunden und Feedbackschleifen, an denen alle Mitarbeiter beteiligt waren. Sie sollten sich mit ihren Bed?rfnissen und Sichtweisen im Leitbild wiederfinden k?nnen. Die gemeinsam formulierten Werte beinhalten: Partizipation der Besch?ftigten im Arbeitsalltag, Erkennbarkeit von Sinnbez?gen bei der Arbeit, gute Informationspraxis sowie Wertsch?tzung und Vertrauen im Umgang miteinander, vollwertige Integration leistungsgewandelter Mitarbeitender.

Begleitung und Unterst?tzung der Vorgesetzten:

• Herstellung eines Konsenses ?ber das neue F?hrungsverst?ndnis in Diskussionsprozessen mit den Vorgesetzten. Zum Teil wurde dabei externe beraterische Unterst?tzung (Moderation) herangezogen.
• Die Neuorientierungen im F?hrungsverst?ndnis von Vorgesetzten beinhalten: ?bertragung von Verantwortung und Entscheidungen an Mitarbeitende bzw. Teams, Abkehr von weitreichenden Kontrollinteressen, Bereitschaft zur offenen und produktiven Austragung von Konflikten, Ver?nderungsbereitschaft.
• Die Vorgesetzten erhielten bei der Neubestimmung ihrer Rolle ein pers?nliches Coaching.
• Dar?ber hinaus wurden sie mit Schulungsangeboten z. B. zu modernen F?hrungsstilen und zum Gesundheitsmanagement unterst?tzt.