F?hrung im demografischen Wandel

Bei ?lter werdenden Belegschaften werden die Unterschiede zwischen den Besch?ftigten in Bezug auf ihr Leistungsverm?gen zunehmen. Die Vorgesetzten sind daher gefordert, Arbeitspl?tze, Aufgaben und ihr Kommunikationsverhalten an die jeweiligen Leistungsvoraussetzungen und Bed?rfnisse der Mitarbeitenden anzupassen. Eine gro?e Herausforderung stellt die Einbindung leistungsgewandelter Mitarbeiter in zeitlich straff durchstrukturierte Organisationsabl?ufe dar. Dies wird umso schwieriger, je mehr Leistungsgewandelte bei zugleich hohen Leistungsanforderungen in Teams zu integrieren sind.

• Leistungsgewandelte unterst?tzen: Vorgesetzte k?nnen eine initiierende Rolle spielen, um Arbeitspl?tze an die Bed?rfnisse der Mitarbeiter anzupassen. Im engen Kontakt mit den Besch?ftigten sowie betrieblichen Fachexperten k?nnen sie Probleme ermitteln, externen Sachverstand hinzuziehen und Unterst?tzung in Form von Hilfsmitteln f?r die Betroffenen organisieren.
• Eine gezielte Nutzung von St?rken und die Kompensation von Schw?chen der Mitarbeiter sind erforderlich, um deren Leistungspotenziale auszusch?pfen. Vorgesetzte k?nnen in diesem Zusammenhang ihre Kenntnisse ?ber die Leistungsvoraussetzungen der Mitarbeitenden und der Gruppen einbringen, um individuell passende Einsatzm?glichkeiten zu finden. Voraussetzungen daf?r sind Vor-Ort-Pr?senz und enge Betreuung der Besch?ftigten.

Es gibt keine Pauschall?sungen f?r die Einbindung von leistungsgewandelten Besch?ftigten. Einerseits unterscheiden sich die technisch-organisatorischen Bedingungen in den betrieblichen Arbeitsbereichen. Andererseits weisen Leistungseinschr?nkungen je nach Mitarbeiter individuelle Komponenten auf. Es lassen sich aber L?sungsans?tze f?r die Gestaltung der Arbeit, die Arbeitsorganisation und des Arbeitsklimas formulieren, die bedarfsgerecht anzuwenden und anzupassen sind.

Technische und organisatorische L?sungen

• Technische Hilfsvorrichtungen einsetzen. Dies ist teilweise mit recht einfachen und wenig kostenintensiven Ma?nahmen zu erreichen. Beispielhaft zu nennen sind: klare Kennzeichnung von Wegen, Wegr?umen von Hindernissen zur Vermeidung von St?rzen, gro?e Schrift mit gutem Kontrast zum Hintergrund, Reduktion von akustischen St?rungen.
• Arbeitsplatzrotation schafft Spielr?ume f?r eine Arbeitsverteilung, die auf individuelle St?rken und Schw?chen leistungsgewandelter und ?lterer Mitarbeiter R?cksicht nimmt. Sie f?rdert ?berdies die "geistige Beweglichkeit" (Informationsverarbeitung) und verhindert "Lernentw?hnung".
• Die Herausnahme von leistungsgewandelten und ?lteren Besch?ftigten aus der Taktbindung mindert Zeitdruck und hilft damit, Fehler zu vermeiden.
• Eine ausreichende Ber?cksichtigung Leistungsgewandelter bei Leistungsvorgaben an Gruppen bildet eine Vorkehrung dagegen, dass j?ngere Mitarbeitende Druck auf ihre ?lteren und leistungsgewandelten Kollegen aus?ben, um die Vorgaben zu schaffen.

Arbeitsklima und Wertorientierungen (siehe auch unten: Mitarbeiterorientierung)

• Vor-Ort-Pr?senz von Vorgesetzten: Vorgesetzte m?ssen ein hohes Ma? an Achtsamkeit gegen?ber den Belangen und Bed?rfnissen ?lterer und leistungsgewandelter Besch?ftigter an den Tag legen, ihnen als Ansprechpartner zur Verf?gung stehen und Feedback geben. Daf?r ben?tigen die Vorgesetzten ausreichende zeitliche Spielr?ume zur Betreuung der Mitarbeitenden vor Ort.
• Arbeitsformen, die kollegiale Unterst?tzung f?rdern: Hier ist Teamarbeit zu nennen, wobei allerdings sichergestellt werden muss, dass kein hoher und andauernder Arbeitsdruck das kollegiale Miteinander untergr?bt.
• Entwicklung und Umsetzung eines Unternehmensleitbilds, das auf die Integration ?lterer und leistungsgewandelter Besch?ftigter abzielt.

Wichtig ist es vor diesem Hintergrund festzuhalten, dass eine f?r ?ltere und Leistungsgewandelte geeignete Arbeitsgestaltung auch den j?ngeren Mitarbeitenden hilft. Die genannten Ans?tze zur Gestaltung der Arbeit, der Organisation und des Arbeitsklimas haben f?r die J?ngeren eine pr?ventive Funktion und verhindern fr?hzeitigen gesundheitlichen Verschlei?. In diesem Sinne geht es bei den Ma?nahmen f?r ?ltere und Leistungsgewandelte zugleich um Gestaltungsma?nahmen f?r alle Besch?ftigtengruppen (vgl. Falkenstein 2013: 211).

Die Deutschen Gasru?werke (DGW) sind ein Unternehmen der Grundstoffchemie mit 190 Besch?ftigten. Hergestellt wird Gasru?, der in Automobilreifen zur Vermeidung von Abrieb und in vielen Produkten als Farbstoff verwendet wird. Das Unternehmen steht beispielhaft f?r KMU, die das Thema Integration leistungsgewandelter Besch?ftigter auf "breiter Front" angehen. Das hei?t Werteorientierung, Instrumente des Arbeitsschutzes und organisatorische Ma?nahmen greifen ineinander, um L?sungen im Umgang mit Leistungseinschr?nkungen bei Mitarbeitenden zu finden.

• Das von allen Unternehmensangeh?rigen gemeinsam entwickelte Leitbild setzt auf die vollwertige Integration leistungsgewandelter Besch?ftigter. Hieraus leitet sich die Frage ab: Wie muss eine Organisation gestaltet sein, damit leistungsgewandelte Mitarbeiter aktiv in den Prozessen mitarbeiten k?nnen?
• Das Unternehmen nutzte die von einem externen Dienstleister erbrachte Gef?hrdungsbeurteilung dazu, die Informationsbasis ?ber Belastungen und ?ber Gestaltungsm?glichkeiten in den untersuchten Fertigungsbereichen zu verbessern. Das Ergebnis der Untersuchungen waren differenzierte Analysen und R?ckmeldungen zur Arbeitssituation, die eine ganze Reihe von Ansatzpunkten zum besseren Einsatz von leistungsgewandelten Mitarbeitenden ergaben.
• Neustrukturierung von Arbeitspl?tzen im Sinne von "horizontaler Personalentwicklung", um leistungsgewandelte Mitarbeiter nachhaltig in den Prozessen zu halten.
• Praktiken der Arbeitsplatzrotation geben Spielr?ume zum passgenauen Einsatz leistungsgewandelter Besch?ftigter. Dies beinhaltet T?tigkeiten, bei denen Leistungsgewandelte St?rken wie Erfahrungsreichtum einbringen k?nnen und z. B. k?rperlich anstrengende T?tigkeiten (weitgehend) vermeiden k?nnen.
• Ausbau von T?tigkeitsbereichen, bei denen Leistungsgewandelte vollwertig eingesetzt werden. Hier sind Prozessteams zu nennen, die bei den DGW weitreichende Planungsbefugnisse haben. ?ltere Mitarbeitende k?nnen in diesen Teams ihre Erfahrungen einbringen.