F?hrung im demografischen Wandel

Um die betrieblichen Leistungsziele zu erreichen, m?ssen die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter produktiv einsetzen. Das erfordert neben einer guten Technik und Organisation auch kompetente Mitarbeitende: Der rasche wirtschaftliche, technische und organisatorische Wandel ver?ndert die allt?glichen Arbeitsanforderungen. Kompetenzentwicklung dient dazu, dass die Besch?ftigten die neuen Anforderungen bew?ltigen, ein gutes Prozessverst?ndnis haben, flexibel einsetzbar sind und ihr Wissen auf den neuesten Stand bringen. Die Ver?nderungsdynamik in den Prozessen f?hrt zu einem Bedeutungszuwachs praxisnaher und flexibler Lernformen. F?r Vorgesetzte ergeben sich aus der genauen Kenntnis der Produktionsprozesse und der Qualifikationen der Mitarbeitenden in ihrem Bereich wichtige Aufgaben auf dem Gebiet der Kompetenzentwicklung:

• Die Ma?nahmen zur F?rderung der Kompetenzentwicklung erfordern die Kooperation der Vorgesetzten mit Personalzust?ndigen bzw. -abteilungen, die vorhandene Expertise und Unterst?tzungsangebote einbringen m?ssen. Fachliche Unterst?tzung kann auch durch externe Dienstleister erfolgen.
• Eine wichtige Zielgruppe von Kompetenzentwicklung und Weiterbildung sind ?ltere Mitarbeitende. Sie sind gerade im gewerblichen Bereich in Punkto Weiterbildung unterrepr?sentiert. Arbeitsprozessbezogene Formen der Weiterbildung kommen ihren Bed?rfnissen nach Praxisbezug der Qualifizierung entgegen.

Die Ansatzpunkte f?r Vorgesetzte liegen zun?chst auf der Ebene der Arbeitsgestaltung. Sie betreffen dar?ber hinaus auch Rahmenbedingungen und Kooperationsformen. Schlie?lich k?nnen auch zielgerichtet Lernarrangements geschaffen werden, die die Kompetenzentwicklung f?rdern. Dies im Blick sind folgende Handlungsfelder relevant.

Vorgesetzte m?ssen, damit sich die Kompetenzen der Mitarbeitenden weiterentwickeln k?nnen, auf eine lernf?rderliche Arbeitsgestaltung achten. Gerade bei alternden Belegschaften und oft langer Betriebszugeh?rigkeit der Besch?ftigten gilt es, "Lernentw?hnung" zu verhindern. Mitarbeiter, die ?ber viele Jahre monotone, fachlich wenig herausfordernde T?tigkeiten geleistet haben, tun sich in einem h?heren Erwerbsalter schwer, neue technische und organisatorische Anforderungen zu bew?ltigen. Eine lernf?rderliche Arbeitsgestaltung f?rdert die F?higkeit, auch im h?heren Erwerbsalter mit Neuerungen kompetent und souver?n umzugehen. Kriterien einer lernf?rderlichen Arbeitsgestaltung sind:

• Selbstst?ndigkeit bei der Arbeit: z. B. Freiheiten bei der Planung der Arbeitsschritte, der zeitlichen Gestaltung der Arbeit, der Wahl eingesetzter Arbeitsmittel.
• Partizipation der Besch?ftigten: Mitwirkung bei der Arbeitsgestaltung, bei der Aufgabenverteilung etc.
• Komplexit?t und Variabilit?t der T?tigkeit z. B. ?bernahme neuer Teilt?tigkeiten, wechselnde Funktionen an den Arbeitspl?tzen.
• Kommunikation und Kooperation: Erfahrungsaustausch mit Kollegen, Vorgesetzten etc.
• Feedback und Information durch Vorgesetzte: z. B. systematische Ergebnisr?ckmeldung zur Beurteilung und Optimierung der eigenen Arbeitsergebnisse.
• Arbeitsumgebung: z. B. die Verf?gbarkeit von Lehr- und Informationsmitteln.

Vorgesetzte sind in vielerlei Hinsicht gefordert, Lernf?rderlichkeit sicherzustellen: Sie m?ssen daf?r Sorge tragen, dass die einzelnen Besch?ftigten bei ihrer Arbeit nicht ?beroder unterfordert sind. Mittels Aufgabenverteilung k?nnen sie f?r wechselnde T?tigkeiten und neue fachliche Herausforderungen f?r ihre Mitarbeitenden sorgen. Mit ihrem F?hrungsverhalten k?nnen sie die Eigenverantwortung der Besch?ftigten f?rdern, soziale Unterst?tzung sowie Feedback und Informationen geben.

G?nstige Bedingungen bietet hierf?r Gruppenarbeit, die von etwa 60 Prozent der KMU in Deutschland praktiziert wird. Arbeitsplatzrotation erm?glicht, dass Mitarbeiter wechselnde Funktionen mit unterschiedlichen Qualifikationsanforderungen wahrnehmen k?nnen. Kommunikation und Kooperation in Teams f?rdern Erfahrungsaustausch, Prozesswissen und soziale Kompetenzen der Mitarbeitenden.

Die Konzepte der Gruppenarbeit weisen eine gro?e Bandbreite auf. Bei gef?hrter Gruppenarbeit liegen planende und disponierende Funktionen weitgehend in den H?nden des Teamleiters. Bei teilautonomer Gruppenarbeit erfolgt die Planung der T?tigkeiten und Aufgabenverteilung selbstst?ndig durch die Gruppen. Die Vorgesetzten werden dabei von anweisenden und kontrollierenden T?tigkeiten entlastet, was freilich ein hohes Ma? an Eigenverantwortung und Kompetenzen der Teammitglieder voraussetzt. Ebenso ist festzuhalten, dass teilautonome Gruppen kontinuierlich begleitet und betreut werden m?ssen. Damit erhalten die Vorgesetzten Coaching-Aufgaben, die von ihnen hohe Kompetenzen der Personalf?hrung verlangen (beteiligungsorientierter F?hrungsstil, Moderation).

Gruppenarbeit l?sst sich mit KVP verkn?pfen. Dabei werden das Wissen und die praktischen Erfahrungen der Mitarbeitenden zur Optimierung betrieblicher Prozesse genutzt. Die gemeinsame und systematische Reflexion der Besch?ftigten ?ber Verbesserungsm?glichkeiten f?rdert die Entwicklung fachlicher und methodischer sowie sozialer Kompetenzen. Vorgesetzte nehmen dabei coachende Funktionen war, indem sie

• ihren Teams Impulse f?r zu bearbeitende Themen geben,
• die Beteiligung der Mitarbeitenden an der Erarbeitung von Probleml?sungen f?rdern,
• Verbesserungsziele und Vorgehensweisen mit den Besch?ftigten vereinbaren,
• die Mitarbeiter mit Informationen und Daten unterst?tzen,
• Gespr?chsrunden und Sitzungen organisieren und moderieren.

KVP lassen sich als Ansatzpunkt f?r gezielte Ma?nahmen der arbeitsprozessbezogenen Qualifizierung nutzen. Dies betrifft beispielsweise Projekte zur Ablaufoptimierung, Qualit?tsverbesserung oder auch zum Arbeitsschutz. Die Verbesserungsprojekte k?nnen bedarfsgerecht und praxisbezogen mit Ma?nahmen zur Vermittlung von ?konomischem ?berblickswissen und Fachkenntnissen ?ber Produktionssysteme verbunden werden. Die Vorgesetzten, die solche Verbesserungsprojekte begleiten und moderieren, sollten in punkto Probleml?setechniken, Kommunikation und Konfliktl?sung geschult sein.