F?hrung im demografischen Wandel

Um alternde und vielf?ltige Belegschaften kompetent betreuen zu k?nnen, m?ssen die Vorgesetzten vor Ort pr?sent sein und ?ber ausreichende zeitliche Kapazit?ten verf?gen. Bei der Realisierung dieser wichtigen Voraussetzung einer demografiefesten F?hrung k?nnen Probleme hierin liegen: Viele Unternehmen haben ihr F?hrungspersonal im Zuge von Reorganisationen reduziert, so dass die Leitungsspanne, also die Zahl von Besch?ftigten pro F?hrungskraft, zu gro? f?r eine angemessene Betreuung geworden ist. Eine gute Betreuung der Besch?ftigten ist auch dann gef?hrdet, wenn Vorgesetzte einen zu gro?en Aufgabenumfang neben der Personalf?hrung zu bew?ltigen haben. Solche Schwierigkeiten k?nnen sich negativ sowohl auf die Erf?llung der Leistungsziele als auch auf das Sozialklima niederschlagen. Die Unternehmensf?hrung kann beiden Problemen zu knapper F?hrungskapazit?ten folgenderma?en nachgehen:

Folgenden Fragen ist bei der Ermittlung von Anforderungen und Belastungen f?r Vorgesetzte nachzugehen:

• Wie hoch ist die F?hrungsspanne in den Arbeitsbereichen? Sie l?sst sich ermitteln, indem entlang der hierarchischen Ebenen das zahlenm??ige Verh?ltnis von Mitarbeitenden zu ihrem Vorgesetzten erfasst wird.
• ? Wenn beispielsweise ein Meister disziplinarische und fachliche Verantwortung f?r einen Produktionsabschnitt mit zwanzig Personen tr?gt, dann betr?gt die Leitungsspanne zwanzig.

Es gibt zwar keine allgemeing?ltige, sachlogisch begr?ndbare "optimale" F?hrungsspanne, gleichwohl liefert sie Indizien f?r Probleme der Personalf?hrung. Bei einer F?hrungsspanne von ?ber drei?ig in der Produktion etwa d?rften Vorgesetzte nur wenig zeitliche Spielr?ume haben, auf pers?nliche Belange der einzelnen Mitarbeiter einzugehen. Insbesondere gilt dies, wenn sie zugleich vielf?ltige organisatorische und planende Aufgaben wahrnehmen m?ssen.

• Bleibt den Vorgesetzten neben ihren sonstigen organisierenden und planenden Aufgaben genug Zeit f?r Aufgaben der Personalf?hrung? Die meisten Unternehmen verf?gen ?ber Funktionsbeschreibungen f?r ihre F?hrungskr?fte, die ihre technischen, organisierenden und personalbezogenen Aufgaben auflisten. Sie bilden eine Grundlage, um ein aktuelles Bild von den Anforderungen und Belastungen der Vorgesetzten zu erhalten. F?r die Personalarbeit im Unternehmen zust?ndige Fachund F?hrungskr?fte sollten gemeinsam mit den Produktionsvorgesetzten folgenden Fragen nachgehen:
• Welchen Zeitaufwand erfordern im Einzelnen die organisierenden und planenden Funktionen zur Erf?llung der Sachaufgaben, wie zum Beispiel Dokumentationspflichten, Modernisierungsaufgaben, Prozesssteuerung?
• Bleibt noch gen?gend Zeit f?r Gespr?che und die Betreuung der Mitarbeitenden vor Ort in den Arbeitsbereichen?
• Welche Aufgabenfelder der Personalf?hrung k?nnen die Vorgesetzten nicht ausreichend abdecken, zum Beispiel Informationsaufgaben, Mitarbeitergespr?che, Unterst?tzung der Kompetenzentwicklung?

Fragen zur Belastung oder sogar ?berforderung von F?hrungskr?ften sind betrieblich ein heikles Thema. Gerade sie sehen sich mit dem Anspruch konfrontiert, alles "im Griff zu haben" und nach au?en keine Schw?chen zu zeigen. Der hier beschriebene Zugang, "n?chtern und trocken" die Aufgabenbelastung objektiviert zu beschreiben, kann daher der Thematisierung von ?berforderungssituationen dienlich sein.

Als Foren, auf denen sich die Produktionsvorgesetzten untereinander ?ber Anforderungen und Belastungen austauschen k?nnen, bieten sich Workshops an. Die Workshops sollten so gestaltet werden, dass sie Raum f?r kritische ?u?erungen der beteiligten Vorgesetzten bieten. Es muss sichergestellt werden, dass die Ergebnisse der Veranstaltung auf eine Weise an die Unternehmensspitze ?bermittelt werden, dass sie keine R?ckschl?sse auf ?u?erungen einzelner Personen erm?glichen. Zu empfehlen ist ?berdies eine neutrale, m?glichst betriebsexterne Moderation.

Es gibt mehrere Optionen, Engp?sse auf dem Gebiet von F?hrungskapazit?ten zu beseitigen, die je nach betrieblichen Bedingungen genutzt werden k?nnen.

• Eine naheliegende und einfache L?sung ist es, die Zahl der Vorgesetzten zu erh?hen. Mehr Vorgesetzte vor Ort in den Leistungsbereichen erm?glichen eine engere Betreuung der Besch?ftigten. Dies kann auch die Flexibilit?t in der Produktion durch schnelle, problemnahe Entscheidungen erh?hen. Allerdings ist mit zus?tzlichen Personalkosten zu rechnen.
• Eine entlastende Wirkung f?r Produktionsvorgesetzte kann die Verlagerung von Kompetenzen an Mitarbeitende haben. So kann bei Gruppenarbeit beispielsweise die t?gliche Aufgabenverteilung statt von den Vorgesetzten von den Besch?ftigten selbst organisiert werden. Allerdings ist festzuhalten: Auch Gruppenarbeit bedarf der F?hrung durch vor Ort pr?sente Vorgesetzte (z. B. Coaching bei der Gruppenentwicklung).
• Vorgesetzte k?nnen durch ihr Umfeld bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben gezielt unterst?tzt werden. Dies beinhaltet M?glichkeiten des R?ckgriffs auf Know-how und Informationen (Betriebsdaten, Personaldaten), das Angebot von Weiterbildungsma?nahmen und den Einsatz von Handlungshilfen (z. B.: Mit Verstand und Verst?ndnis. Mitarbeiterorientiertes F?hren und soziale Unterst?tzung am Arbeitsplatz, www.inqa.de).