Bildungscontrolling f?r kleine und mittlere Unternehmen

Das ma?gebliche Systemelement des Bildungscontrollings sind dessen Instrumente. Sie stellen eine besonders effektive und effiziente Form der Durchf?hrung der Controllingfunktionen dar ? aber nat?rlich nicht die einzig m?gliche. Es mag in der Praxis andere, vielleicht auch bessere, geben.

In unserem Controlling-System sind verschiedene Kategorien von Instrumenten zu unterscheiden:

1. Pr?finstrumente, die die Angemessenheit und Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von Bildungscontrolling einer Weiterbildung pr?fen;
2. Instrumente, die sich auf die wirtschaftlichen Aspekte einer Weiterbildung beziehungsweise eines Weiterbildungsprogramms beziehen,
3. Instrumente, die den Lernprozess evaluieren und
4. die Instrumente, die das Controlling von Weiterbildung im Unternehmen insgesamt unterst?tzen sowie schlie?lich die Instrumente der Institutionalisierung und Pflege des Bildungscontrolling-Systems im Unternehmen.

Jedes Instrument wird durch einen Leittext eingeleitet, der seine Einsatzm?glichkeiten und seine Handhabung erl?utert. Dies zeigt beispielhaft das folgende Instrument P1 ?Weg zu einer Weiterbildungsma?nahme? (vgl. RKW Baden-W?rttemberg (2013) s. 14 ff.)

P1 Weg zu einer Weiterbildungsma?nahme

LEITTEXT

1. Das Formular ?Weg zu einer Weiterbildungsma?nahme? unterst?tzt vor Beginn der Weiterbildungsplanung die Vergewisserung dar?ber, ob im gegebenen Fall Weiterbildung tats?chlich als zielf?hrend angesehen werden kann. Da es in der Praxis nicht selten vorkommt, dass eine Weiterbildung durchgef?hrt wird, wo andere Ma?nahmen problemangemessener w?ren, ist diese Vergewisserung und die darauffolgende ? begr?ndete ? Entscheidung f?r oder gegen eine Weiterbildungsma?nahme notwendig. Andernfalls hat man ein hohes Risiko, dass die Lernerfolge der Weiterbildung verpuffen.
2. Insofern muss ?ber die Problemsituation, die den Ausgangspunkt bildet, eine Verst?ndigung herbeigef?hrt und diese m?glichst genau eingegrenzt werden. Dies geschieht durch Beantwortung der Pr?ffragen 1 ? 7 in diesem Formular.
3. Nur wenn die ?Ursache Mensch? und mangelnde F?higkeiten und/oder Qualifikationen ? egal in welchen Kombinationen mit anderen Ursachen ? eine wesentliche Rolle spielen, ist Weiterbildung sinnvoll ? ggf. im Zusammenspiel mit anderen organisationsbezogenen Ma?nahmen.
4. Personalleiter, verantwortliche F?hrungskraft und ggf. Mitarbeiter f?llen das Formular gemeinsam aus und kommen entweder zu dem Schluss, dass Weiterbildung zur sinnvollen Bew?ltigung des Problems/der Herausforderung beitr?gt, oder dass statt dessen anderen Ma?nahmen ? zum Beispiel organisatorischen Ver?nderungen ? der Vorzug zu geben ist.
5. Das Ausf?llen des Formulars kann entweder in einem kurzen gemeinsamen Gespr?ch oder im Rahmen eines (Planungs-)Workshops geschehen.
6. Falls eine Weiterbildung empfohlen wird, beginnt der Bildungscontrolling-Prozess. Dieses Formular ist daf?r der erste Input.
7. Mit der Empfehlung f?r eine Weiterbildungsma?nahme ist immer eine bestimmte Nutzenerwartung verbunden. Diese wird mit Frage 7 abgefragt. Nutzen durch Weiterbildung f?r das Unternehmen besteht entweder in einem Beitrag zur Produktivit?t oder in einem Beitrag zur Marktpositionierung ? oder in beidem. Nicht immer l?sst sich dieser Nutzenbeitrag genau abgrenzen oder gar quantifizieren. Immer jedoch l?sst er sich zurechnen.

Die Frage lautet:

Braucht es zur Beseitigung des Problems/zur Bew?ltigung der Herausforderung eine Weiterbildung?

1. Ein Problem* in einem Arbeitssystem** wird wahrgenommen
   
   ? als Defizit eines bestehenden Gesch?ftsprozesses***      ? als neue Herausforderung****
   
   * Problem:Zum Beispiel: Ein Gesch?ftsprozess erreicht seine Ziele/Vorgaben nicht; Ein Arbeitsablauf funktioniert nicht / l?uft nicht rund.
   ** Arbeitssystem: Eine abgrenzbare Organisationseinheit im Unternehmen (z. B. Abteilung, Team, Fertigungsinsel, Produktionslinie, Kostenstelle ...)
   *** Gesch?ftsprozess: Ein Gesch?ftsprozess ist eine geregelte Abfolge von Aktivit?ten, die zu einem Ergebnis f?hrt. Probleme lassen sich immer einem Gesch?ftsprozess zuordnen.
   **** Herausforderung: Strategische und/oder gro?e Vorhaben bedingen die Neugestaltung oder gravierende ?nderung von Gesch?ftsprozessen. Neue Aktivit?ten werden erforderlich.
2. Wie zeigt sich das Problem/die Herausforderung? (Mehrfachnennungen m?glich)
   
   ? Zeit (Termintreue, Durchlaufzeit)
   ? Qualit?t (Fehler, Ausschuss, Nacharbeit)
   ? Kosten (Mehrarbeit, Budget?berschreitungen, Preisprobleme)
   ? Kundenzufriedenheit (extern, intern, Reklamationen, Umfragen)
   ? Umsatz
   ? Marktpositionierung (Wettbewerbsf?higkeit, Marktanteile, Image)
   ? Konflikte
   ? Produktverbesserung/-innovation
3. Wo liegen die wesentlichen Ursachen des Problems bzw. die wichtigsten Voraussetzungen zur Bew?ltigung der Herausforderung?(Mehrfachnennungen m?glich)
   ? Material                             ? Methode
   ? Information                     ? Maschine/Anlage
   ? Mensch                               ? Organisation/Schnittstellen
   ? Markt/Umfeld 
4. Bei der Ursache ?Mensch? sind ma?gebend: (Mehrfachnennungen m?glich)
   ? mangelnde Qualifikation (formale Ausbildung)                ? fehlendes Wissen
   ? mangelnde F?higkeiten (Kompetenzen)                                 ? mangelnde Zusammenarbeit
   ? fehlende Erfahrung
5. Ursachen bei anderen Elementen (siehe ?3.?)
   ? bedingen ?nderungen/Neugestaltung des Gesch?ftsprozesses,
       die komplex/umfassend/ungewohnt sind
   und
   ? verstanden, gelernt, ge?bt werden m?ssen
6. Eine Weiterbildungsma?nahme wird empfohlen
   ? ja      ? nein
7. Wenn ?ja?, welcher Nutzenbeitrag f?r das Arbeitssystem (f?r das Unternehmen) wird erwartet?
   ? Nutzenbeitrag zur Produktivit?t* ggf. Erl?uterung.....


? Nutzenbeitrag zur Marktposition** ggf. Erl?uterung.....

*Produktivit?t: Verh?ltnis zwischen dem Ergebnis (Output) eines Leistungsprozesses und den
Ressourcen (Input), die zur Erreichung des Leistungsergebnisses eingesetzt werden.
**Marktposition: Die Wettbewerbsst?rke des Unternehmens in dessen relevantem Markt.